Innymi słowy, jak stworzyć biznesowe samobójstwo!
- Prowadzisz działalność na niskim poziomie marży zysku M1 (sprzedaż minus zmienne bezpośrednie koszty robocizny i materiałów), która pokrywa jedynie koszty stałe działalności, osiągając rozsądny zysk.
- Twój przepływ gotówki wydaje się być w porządku, chociaż od czasu do czasu martwisz się, czy będziesz w stanie pokryć wszystkie podatki rządowe, a także zapłacić ludziom i dostawcom na czas. Ale do tej pory, jakoś tak, sprawy potoczyły się dość dobrze! Teraz masz naprawdę trudny scenariusz. Klienci opóźniają płatności,
- Dostawcy krzyczą, że potrzebują teraz swoich pieniędzy,
- Pracownicy martwią się, masz co najmniej 25% swoich ludzi na zwolnieniach lekarskich. Jedna zmiana została poddana kwarantannie.
- Musisz wiedzieć, jaki jest Twój bezpośredni koszt robocizny i materiałów dla jednej jednostki obliczony na każdą wyprodukowaną jednostkę SKU/Indeks.
- Musisz wiedzieć, jakie rabaty udzielasz klientom na zamówienia.
- Jeśli nie masz bezpośrednich kosztów jednej jednostki, to teraz weź pod uwagę tą szybką kalkulację.
- Podziel liczbę pracowników (ekwiwalent pełnego czasu pracy – EPC), których zatrudniasz, przez wartość sprzedaży (bez VAT), którą generujesz.
- Na przykład. Jeśli zatrudnisz 700 pracowników i wygenerujesz 20 mln euro obrotu w ciągu jednego roku, otrzymasz 28.571 euro obrotu na EPC. Weźmy teraz pod uwagę,
- Twój najbliższy konkurent dla tej samej wartości sprzedaży zatrudnia 350 pracowników. Ich wartość sprzedaży w przeliczeniu na pełny etat wyniesie 57 143 euro/FTE.
- Oboje prowadzicie swoje firmy w Europie Zachodniej lub Środkowej.
- Twoje argumenty, że praca jest tańsza w Polsce w porównaniu z konkurencją w Wielkiej Brytanii czy Niemczech, nie mają żadnych podstaw logicznych. Jeśli Twój zagraniczny konkurent ma znacznie wyższe koszty pracy, ale ma znacznie niższe FTE/sprzedaży, to jest to bardzo dobry znak, że Twój konkurent jest znacznie bardziej efektywny w prowadzeniu swojej działalności.
- W rzeczywistości oznacza to, że działasz jak organizacja charytatywna dla około 30% do 40% swoich pracowników…
- Nie masz tak naprawdę dobrego systemu raportowania zarządczego, który rozróżnia pomiędzy M1 i M2 oraz M3 i M4 i M5.
- Innymi słowy, koszty zmienne i inne koszty stałe są zmieszane w jednym worku.
- Konsekwencją tego będzie to, że zrozumienie biznesu z punktu widzenia zarządzania będzie się opierało na ukrywaniu i poszukiwaniu.
- Scenariusz Toma i Jerry’ego tuż pod twoim nosem. Twoi pracownicy ukrywają koszty, a ty ich szukasz.
- Twoja firma nie ma miesięcznego bilansu.
- Nawet jeśli w pełni uzgodniony bilans nie jest łatwo dostępny, to przynajmniej powinieneś mieć w pełni uzgodniony miesięczny harmonogram kapitału obrotowego,
- Poparte pełną analizą. Nie posiadanie prostego modelu biznesowego kapitału obrotowego z podstawowymi wskaźnikami KPI prezentowanymi co miesiąc, nie różni się od prowadzenia samochodu bez tarcz i mierników.
- Twój zespół księgowy dostarcza Ci pełen zestaw kont zarządczych po upływie 7 dni roboczych od zamknięcia rozliczeń za poprzednie miesiące.
- Dlaczego to jest takie ważne?.
- Wyobraź sobie, że otrzymujesz swoje raporty finansowe 21 dnia następnego miesiąca.
- Co to znaczy w praktyce!.
- Oznacza to, że po zamknięciu ostatnich miesięcy okresu rozliczeniowego, prowadziłeś swój biznes na ślepo, gdyż nie wiedziałeś, jak źle lub jak dobrze był on prowadzony w ostatnim miesiącu.
- Co gorsza, przez kolejne 3 tygodnie kontynuowałeś pracę, tak jak w poprzednim miesiącu, ponieważ nie miałeś jeszcze wyników za poprzedni miesiąc.
- Twój czas reakcji jest opóźniony o co najmniej dwa miesiące.
- Stosuj zasady Lean Accounting Visual Management, aby wiedzieć, gdzie w danym momencie znajduje się Twoja firma. To drastycznie poprawi Twój czas podejmowania decyzji.
- Czy w ramach codziennych działań optymalizacyjnych Twój zespół kierowniczy ciężko i konsekwentnie pracuje nad redukcją materiałów i bezpośrednich kosztów pracy!
- Jeśli zatrudniasz 100 osób, powiedzmy, że powinieneś mieć od 2 do 5 otwartych projektów (lub inicjatyw), które są bezpośrednio związane z jakąś formą poprawy, często nazywane, choć nie zawsze rozumiane, jako Kaizen.
- Wyprodukowałeś nadmiar produktu, którego klient nie potrzebuje w tej chwili.
- Głównym argumentem jest to, że jest tańszy do zrobienia masowo, a klient może potrzebować nagle dużej ilości i będziemy mogli zrealizować ich zamówienie od ręki.
- Ponadto, Twój klient najprawdopodobniej nie płaci Ci więcej za te zapasy i,
- Nie płaci za zajęcie powierzchni magazynowej.
- To nie jest przywództwo, to jest ukrywanie się przed problemem i twoi pracownicy, na pewno widzą co się dzieje.
- Postaw się w interesie swojej firmy, skłoń klienta do zapłaty za magazynowanie lub umów się na dostawy just-in-time.
- Jest prawie pewne, że będziesz potrzebował porady, jak przejść do systemu JIT w zakresie przyjmowania zleceń sprzedaży, planowania produkcji i jej realizacji. Innymi słowy, będziesz potrzebował skutecznego systemu planowania sprzedaży i planowania operacyjnego (S&OP).
- Nie zdziw się, jeśli zwiększysz swoją zdolność produkcyjną o 40%, podążając tą drogą. Widziałem to już wiele razy.
- Nie dokonujesz regularnych przeglądów swoich klientów, dłużników i dostawców co najmniej raz w miesiącu.
- Spojrzenie na zaległych dłużników jako na %, jak również na wartość pieniężną w stosunku do całkowitej wartości należności.
- Przeanalizuj również wiek dłużników.
- Wyniki pokażą ci, kogo finansujesz.
- Zarządzanie należnościami na co dzień lub przynajmniej raz w tygodniu to standardowy zdrowy rozsądek.
- Sprzedałeś produkt, dostajesz pieniądze na swoje konto bankowe.
- Płacenie dostawcom za dużo lub płacenie im za wcześnie.
- Nigdy nie byłbym zwolennikiem płacenia dostawcom później niż jest to uzgodnione.
- To jest zarówno nieetyczne jak i niemoralne.
- Nie jest to zachowanie lidera lean ani żadnego innego lidera wartego utrzymania w firmie.
- Musicie jednak być świadomi tego, jak funkcjonuje wasz dług i cykle kredytowe w stosunku do siebie nawzajem.
- Analizuj poziomy zapasów (towarów wewnętrznych) w magazynach.
- Jak dużo pieniędzy jest w magazynie?.
- Jak długo trwa obrót zapasów?.
- Czy kupujemy hurtowo, aby uzyskać lepszą ofertę, ale w rzeczywistości wyczerpujemy swoje zasoby finansowe.
- Jak dział zakupów jest wynagradzany za swoją pracę. Trudne pytanie.
- Jeśli to tylko cena zakupu, mogę zagwarantować, że nie jest to najtańsza cena.
- Musisz wziąć pod uwagę jakość produktu, wady, przeróbki, opóźnienia czasowe, czas dostawy, zysk dla Twojego dostawcy i wiele innych czynników.
- Musisz pracować z dostawcami na zasadzie partnerstwa, a nie jako zabójca, który poluje i uśmierca dostawcę.
- Na koniec spójrzcie na standaryzację wzornictwa Waszych produktów. W ten sposób ograniczysz zakres komponentów i surowców, które musisz mieć na stanie magazynowym.
- Zbyt wiele przedsiębiorstw posiada zapasy, których nie wykorzystuje już w bieżącej produkcji. Jest to klasyczny przypadek przywództwa. Kto za to płaci…?
W następnym artykule skupię się na wyzwaniach, jakich doświadczają dzisiejsi liderzy podczas kryzysu COVID-19. Tytuł mojego kolejnego artykułu brzmi: „Samotność Lidera Długodystansowego”.
Artykuł będzie dotyczył samotności, niepokoju, frustracji, stresu i niepewności, z którymi boryka się dziś wielu liderów biznesu.
