Skip to main content

Czy podchodzisz do swojej strategii biznesowej tak, jak Arnold Schwarzenegger podchodził do swoich osobistych celów w życiu!

Zasada pierwsza – Jest tylko Plan A, nie ma Planu B.

Innymi słowy, po uzgodnieniu i wprowadzeniu w życie strategii organizacyjnej oraz odpowiadających jej celów i KPI, powiedzmy na co najmniej najbliższe 12 miesięcy, nie można mieć wątpliwości i wymówek, że być może zespół nie zrealizuje celów i strategii na ten wyznaczony okres. Myśli typu “jeśli ta strategia z jej celami i KPI, nie wypali, to będziemy zadowoleni z kolejnego wyniku!”.

Arnold powiedział, że nigdy nie brał pod uwagę planu B. W momencie, gdy plan B wkrada się do twojego umysłu i zaczynasz myśleć, że może moje cele były zbyt ambitne, może nie powinienem mierzyć tak wysoko. W momencie, gdy pozwolisz, aby ten nieznośny mały głos w twojej głowie zyskał przewagę, zgadnij co, jesteś na drodze do planu B, plan A nie jest już twoim celem numer jeden. Innymi słowy, nie osiągniesz planu A.

Jak to się ma w praktyce do otoczenia biznesowego? Oto fragment z kilkoma dodatkowymi komentarzami, które zamieściłem z mojej ostatniej książki.

Zasada druga – Tylko Zarząd może weryfikować i wprowadzać zmiany do Strategii w połowie roku.

Nie ulega wątpliwości, że obowiązkiem zespołu kierowniczego każdej organizacji jest ciągłe zwracanie uwagi na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, które mogą mieć wpływ na organizację. Rozwój organizacji składa się z czterech etapów. Najwyższe kierownictwo jest odpowiedzialne za dążenie do postępowej organizacji i jej budowanie. Dobrą praktyką jest organizowanie jednodniowych warsztatów poza siedzibą firmy, raz na sześć miesięcy. Rolą zespołu kierowniczego jest patrzenie w przyszłość, aby zobaczyć, co może wykoleić lub poważnie negatywnie wpłynąć na biznes. Menedżerowie operacyjni powinni być skoncentrowani na codziennych i tygodniowych zadaniach, które pozwolą osiągnąć miesięczne cele. Sprowadź doświadczonego konsultanta biznesowego jako moderatora spoza firmy, aby wesprzeć zespół w jego myśleniu.

Zasada trzecia – Czy Twój Zarząd jest wystarczająco obiektywny w tym, w jaki sposób wspiera pracowników w realizacji strategii!.

Czy uważasz, że Twój Zarząd jest pełen ludzi na tak, czy może jest zdominowany przez jedną osobę, Prezesa Zarządu lub Właściciela firmy!. To nie jest dobry znak. Zarząd jest tak dobry, jak jego zdolność do prowadzenia otwartego i ambitnego dialogu, który obejmuje mądrość, pokorę i rozeznanie. Dobrze jest mieć wizję, determinację, odwagę i być asertywnym, ale każda moneta ma dwie strony. Potrzebujesz pełnego zestawu umiejętności, aby prowadzić firmę z powodzeniem i w sposób zrównoważony już dziś.

Zarząd może być miejscem stresującym i samotnym, dlatego polecam kilka z poniższych opcji. Tam, gdzie istnieje rada nadzorcza, zbierz oba zespoły, aby omówić strategię, kamienie milowe, cele i KPI. Opracowałem dedykowany krótki intensywny program dla członków Rady Nadzorczej pt. “Jak stworzyć profesjonalną Radę Nadzorczą“. Tego typu spotkania powinny odbywać się raz na trzy miesiące, gdy wszystko idzie dobrze, a częściej, gdy firma jest niestabilna lub boryka się z jakimiś problemami. Tam, gdzie jest inwestor rodzinny, zaproś Zarząd i Komitet Rodzinny do omówienia sprawy.

Mark Forkun - cele CEO

Zasada czwarta – Kluczową codzienną praktyką zarządczą Zarządu jest wspieranie menedżerów operacyjnych w realizacji ich celów biznesowych.

Naprawdę wierzę, że ten punkt jest niezwykle ważny i często źle rozumiany w dzisiejszym środowisku biznesowym. Jak być może wiesz, zostałem przeszkolony i rozwinąłem się w Toyota UK. Nauczono nas, że im wyżej jesteś w drzewie organizacyjnym, tym bardziej jesteś odpowiedzialny za wspieranie, rozwijanie i coaching członków swojego zespołu ds. bezpośredniego raportowania.

Realizacja celów biznesowych, zgodna ze strategią, wsparta wartościami i przekonaniami organizacji, jest zadaniem każdego lidera, od CEO po lidera zmiany. Możliwość dostarczania wyników biznesowych poprzez rozwijanie ludzi w zakresie rozwiązywania problemów przynosi ogromne korzyści dla pracowników, firmy i jej klientów. Spędź czas w miejscu pracy, Genba (po japońsku) ze swoimi pracownikami. Korzystaj z narzędzi do zarządzania wizualnego i rozwiązywania problemów oraz pokaż ze szczerością i szacunkiem, że jesteś tam, aby wspierać ich w stawaniu się bardziej samodzielnymi i zaangażowanymi w to, co robią.

Zasada piąta – Projektowanie strategii biznesowej nie jest łatwym zadaniem, ale prawdziwa praca polega na realizacji celów strategii.

Każda dobra organizacja, niezależnie od tego, czy jest to firma produkcyjna, organizacja oparta na usługach, departament rządowy czy instytucja edukacyjna, musi wyznaczyć swoje cele strategiczne za pomocą pięciu wskaźników KPI, które mają międzynarodowy akronim SPQDC. Aby uzyskać więcej informacji na temat SPQDC, skontaktuj się ze mną, aby uzyskać więcej informacji lub dowiedz się więcej, odwiedzając mnie na Linedin.com lub na llw-institute.com.

Zasada szósta – Strategia nie musi być skomplikowana.

Twoja strategia powinna być prosta i jasna dla wszystkich. Na przykład nasza strategia na ten rok polega na skupieniu się na dostarczaniu jakości i dostarczaniu klientom naszych produktów i usług na czas. Może to być następnie poparte konkretnymi strategicznymi wskaźnikami KPI, takimi jak; Jakość w asortymencie xx jest nie mniejsza niż 97% prawidłowa za pierwszym razem, a przeróbki zmniejszone o 3%. Dostawa na asortyment yy jest w 98% terminowa dla wszystkich naszych klientów.

Tam, gdzie nasza strategia jest bardziej rozwinięta, powiedzmy, że składa się z ośmiu głównych elementów, takich jak; jakość, dostawa, zaangażowanie pracowników, bezpieczeństwo, koszty, innowacje, ciągłe doskonalenie, środowisko, muszą mieć jeden lub dwa kluczowe wskaźniki efektywności – KPI przypisane do każdej gałęzi strategii. Trzeba też zastanowić się, kto, jak i kiedy te strategiczne elementy zostaną wdrożone. Kaskadowanie strategicznych wskaźników KPI jest ważne dla menedżerów operacyjnych. Dobrą strategią jest używanie akronimu SPQDC dla wszystkich wskaźników wydajności.

Zasada 7 – Metoda Hosin kanri ustanawiania i wdrażania strategii.

Nie traktuj Hosin Kanri jako ćwiczenia z Excela. To tylko sfrustruje kierownictwo wyższego szczebla i wkrótce przekonasz się, że wdrażasz plan B, a nie plan A. Zbyt często organizacje poświęcają czas i pieniądze na projektowanie strategii, celów, KPI i wartości organizacyjnych tylko po to, aby odkryć, że faktyczne działanie, wdrożenie trwa znacznie dłużej i napotyka na przeszkody po drodze. Kieruj się zdrowym rozsądkiem, rozeznaniem i mądrością w podejściu do etapu wdrożenia. Jedną z rad jest organizowanie comiesięcznych lub kwartalnych spotkań z Zarządem i Dyrektorami, nazywam je spotkaniami Quality Gaye, aby pokazać, gdzie jesteśmy, co osiągnęliśmy, nad czym pracujemy i omówić kolejne kluczowe kroki w zakresie działań.

Mam nadzieję, że te 7 punktów okazało się przydatne. Pamiętaj, że strategia organizacyjna to Twój plan A, skup się na realizacji planu A i nie przyzwyczajaj się do myślenia o planie B. Powodzenia w projektowaniu i wdrażaniu strategicznej polityki wdrażania na rok 2025 i kolejne lata.

Czekam na Twoje komentarze i opinie.

Współtwórca: Mark Forkun

Czytaj więcej

Sensei przychodzi do fabryki

Porady, jak dyrektor zakładu powinien przygotować się do spotkania z Sensei Genba Coachem

Porady, jak dyrektor zakładu powinien przygotować się do spotkania z Sensei Genba Coachem

W tym artykule przedstawiam kluczowe punkty, które sprawią, że spotkanie z Sensei Genba Coach staje się wartościowe. Zbyt często dochodzi do rozbieżności między oczekiwaniami, komunikacją, przygotowaniem i dumą.

Sensei nie jest po to, aby pokazać, że jest lepszy od ciebie. Jego celem jest przekazanie swojej mądrości opartej na głębokiej wiedzy i doświadczeniu z Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS). Lean Management i tradycyjne nauczanie w zakresie przywództwa to jedynie blade odbicie tego, co Sensei próbuje ci przekazać.

  1. Bądź gotowy do słuchania, obserwowania, zadawania pytań, refleksji i przede wszystkim nauki. To jest okazja do wyzwania swojego myślenia i osobistego rozwoju jako lidera firmy.
  2. Nie mów o tym, co zrobiłeś. To historia i strata czasu (Oxygen MUDA). Sensei nie przychodzi, aby słuchać twojej autobiografii. Czas jest cenny, bądź skupiony i pokorny.
  3. Rozmawiaj o bieżących wyzwaniach, standardach, oczekiwaniach i problemach. Im szybciej zaczniesz otwarcie i szczerze mówić o problemach, tym szybciej zobaczysz, że naprawdę się uczysz.
  4. Ucz się słuchać i robić notatki podczas spotkań. Będzie wiele mądrości, której nie zrozumiesz w pełni ani nie zapamiętasz wielu drobnych punktów.
  5. Nie kłóć się, obstawanie przy swoim nie jest cnotą. Czy kłóciłbyś się z chirurgiem serca? Twoje zrozumienie, jak prowadzić zakład produkcyjny, nie jest na poziomie standardu TPS. To, że odniosłeś sukces i rozwijałeś biznes, nie oznacza, że działasz na optymalnym poziomie. Większość programów lean, które Sensei widział, można w najlepszym razie nazwać porządkowaniem (House-keeping). Nie obrażaj się, po prostu ucz się.
  6. Zadawaj pytania i często pytaj „dlaczego”. Dobry Sensei chętnie podzieli się swoją wiedzą, więc słuchaj i pomyśl. Będzie więcej w tym, co mówią, niż będziesz w stanie zrozumieć. Pamiętaj, twoje neurony nigdy nie miały się tak dobrze!
  7. Ćwicz pokorę. To trudne dla każdego, ale spróbuj. Co oznacza bycie pokornym? To umiejętność odłożenia na bok swojej dumy i adoracji siebie oraz słuchania z szacunkiem.

Im wyższą pozycję zajmujesz i im większe sukcesy odnosisz, tym bardziej większość ludzi ma problem z pokorą, empatią i szacunkiem. Władza rodzi arogancję i poczucie własnej wartości i jest to fakt naukowy, który pochłania około 80% ludzi, którzy osiągają władzę. To uderza do głowy, albo nie możesz poradzić sobie z władzą, albo decydujesz, że nie potrzebujesz już empatii i okazywania wdzięczności i traktujesz innych jako narzędzia do osiągnięcia swoich celów. Klasyczne podejście do zarządzania w biznesie.

A więc masz to, jesteś problemem numer jeden, jesteś także arbitrem kultury organizacyjnej. Pracownicy podążają za przykładem szefa, a nie za cnotami sygnalizowanymi śpiewem i plakatami stworzonymi przez marketing i HR. Ty jesteś kulturą, pokaż to.

Niestety, nauka pokazała, że jest to fakt. Sensei jest tym, kim jest, ponieważ zrozumiał moc autorefleksji (Hansei w języku japońskim), pokory, empatii (Mendoumi) i szacunku. Klasyczne zarządzanie i Lean Management nie uczą tych rzeczy, to podstawowa różnica między TPS a wszystkimi innymi szkołami myślenia o prowadzeniu przedsiębiorstwa.

  1. Nie przygotowuj prezentacji firmy dla Sensei, to strata czasu. Prawda wyjdzie na jaw podczas wizyty na Genba.

Sensei zobaczy setki rzeczy, których ty nie zobaczysz. Nie usłyszysz też od niego wszystkiego, co widział. Przekaże ci tylko to, co jego zdaniem jesteś w stanie zaakceptować w danym momencie. Pamiętaj, że Nemawashi (inny japoński termin) dosłownie oznacza sianie nasion. Zasieją nasiona w twoich słabych neuronach na tyle, byś był w stanie przetworzyć nową mądrość. To jak chodzenie na siłownię, trener nie poprosi cię o podniesienie 75-kilogramowych ciężarów, jeśli widzi, że 5-kilogramowy ciężar cię męczy!

  1.  Szanuj czas, ręce i umysł Sensei. Wykorzystaj te zasoby mądrze, pamiętając, że jesteś tam, aby rozwijać swoje myślenie.
  2.  Kaizen: Co to jest kaizen? To po prostu redukcja kosztu jednej jednostki.

Jesteś tam, aby zadowolić trzech interesariuszy: pracowników, klientów i akcjonariuszy, w tej kolejności i w równym stopniu. Jeśli koncentrujesz się na jakości, terminach dostaw lub innych wyzwaniach, jest to normalne, ale oznacza to po prostu, że nie jesteś postępową firmą, ale taką, która waha się między byciem niestabilną a stabilną. Innymi słowy, robisz świetne rzeczy, ale nie koncentrujesz się na obniżaniu kosztów jednej jednostki, co ostatecznie jest powodem, dla którego jesteś szefem zakładu produkcyjnego. Zanim dowiesz się, jak to zrobić, zacznij od kaizen samego siebie.

  1. Zaproś Sensei na lunch i traktuj go jak spotkanie z twoim Aniołem Stróżem.
  2. Zawsze pokrywaj koszty Sensei, nawet przy pierwszej wizycie. Jedna wizyta, mądrze wykorzystana, może przynieść ogromne oszczędności.

Nie masz pojęcia, jaką wartość wnosi Sensei i jak chętnie będzie kontynuować spotkanie, oferując porady i materiały z własnej bazy.

Pokaż swoją klasę przywództwa, a nie złośliwość, wybierz swojego Sensei mądrze, bo jest wielu imitatorów, wilków w owczej skórze.

  1. Nie mów, że realizujesz Lean lub Lean Six Sigma. To może zakończyć rozmowę. Cokolwiek robisz w zakresie Lean, jest prawdopodobnie dalekie od standardów TPS.

Czymkolwiek jest lean, będzie bladym cieniem czegokolwiek zbliżonego do TPS.  Nikt nie powiedział ani nie oczekuje, że będziesz jak Toyota. Wszystko, co robi Sensei, to ocena aktualnego stanu Twojej firmy, Twojego nastawienia i sposobu myślenia oraz ustalenia, które nasiona zasiać w Twojej głowie, abyś jutro mógł być lepszy niż wczoraj. To, co robisz, a co często nazywa się Lean, jest prawdopodobnie bliższe utrzymaniu domu, jeśli w ogóle.

 

  1. Przeprowadź warsztat Yokoten:
  • Po spotkaniu z Sensei zorganizuj z zespołem warsztat pt:”Czego się nauczyliśmy?”.
  • Omów dwa kluczowe pytania:
    • „Dlaczego powinienem rozwijać swoich ludzi?”
    • „Jak powinienem ich rozwijać?”
  • Odwołaj się do książki Carla Klemma, The Balance of Ecellence (Równowaga doskonałości), która dostarcza praktyczne wskazówki dotyczące systemu TPS. Ta książka stanowi podstawę naszego Zaawansowanego Programu Rozwoju Lean (ALDP).
  1. Opracuj wstępny plan wdrożenia:
  • Stwórz wstępny plan wdrożenia na podstawie dyskusji z warsztatu.
  • Zaproś Sensei z powrotem w celu uzyskania informacji zwrotnej i dalszych wskazówek.
  1. Bezpośrednia komunikacja:
  • Podczas rozmów z Sensei koncentruj się bezpośrednio na nich, a nie na tłumaczu.
  1. Przygotowanie przed spotkaniem:
  • Przeczytaj książki i posty napisane przez Sensei. Przygotuj się do spotkania, rozróżniając między ekspertami konsultantami, którzy powtarzają utarte frazesy, a prawdziwą mądrością opartą na doświadczeniu i zasadach.
  1. Wyrażanie wdzięczności:
  • Wdzięczność jest darem. Czy używasz jej w pracy? Wdzięczność jest głęboką cnotą i nawykiem każdego wielkiego lidera. Podziękuj zespołowi za ich udział, a przede wszystkim napisz do Sensei, dziękując za spotkanie, podziel się swoimi poglądami i jasno określ następne kroki. Nie pozostawiaj ich w niewiedzy. Sensei dał ci zapaloną świecę, użyj jej, aby oświecić swój umysł i serce oraz przejść do lepszego miejsca, niż byłeś wcześniej. Szanuj tę świecę światła.
  1. Jeśli nadal nie jesteś przekonany do wielu z powyższych punktów i wolisz 

      czysto naukowe podejście do swojego Sensei i roli lidera, rozważ to:

  • W TPS jest dużo neuronauki. Naprawdę, tak, to nawyki i zachowania sprawiają, że rzeczy są wykonywane. Nauka jest tylko częścią tego. Wiesz o tym, ponieważ wystarczy pomyśleć, ile czasu i zasobów przeznacza się na zarządzanie ludźmi, a nie maszynami i procesami.
  • Osobiście uważam, że jest więcej neuronauki i boskiej mądrości do odkrycia w prowadzeniu Lean niż w tradycyjnym modelu opartym na faktach, naukowym myśleniu, krytycznym myśleniu oraz standardowej pracy, który był promowany przez popularnych naukowców i ekspertów w dziedzinie lean. Zapoznaj się z modelem BTFA na stronie duxinaroe.com, jeśli pragniesz bardziej neuronaukowego podejścia do przywództwa i chcesz dowiedzieć się, jak lepiej wykorzystywać siebie, swój zespół i organizację.
  1. Ten ostatni punkt może cię zszokować:
  • Zapytaj dowolnego Sensei, a bez wahania powie ci, że nie jest ekspertem w lean, czyli TPS, a jedynie pokornym uczniem tej wspaniałej filozofii!.

Chciałbym usłyszeć o Twoich doświadczeniach i refleksjach na temat tego artykułu. Być może mógłbyś się nimi ze mną podzielić.

Czytaj więcej

Jak szkolić pracownika, by dobrze wykonywał czynności w DoJo

Pracownik, który wie co robić – jak wykorzystać DoJo?

DOJO to japońskie słowo i tradycyjnie oznacza miejsce, w którym kształci się umiejętności w sztukach walki. Z perspektywy produkcji i zarządzania lean DOJO to miejsce, w którym nowi pracownicy firmy spędzają czas na rozwijaniu umiejętności wykonywania określonej pracy, zanim ją rozpoczną w obszarach produkcyjnych. Może być również wykorzystane jako miejsce na zdobywanie nowych kwalifikacji.

Centra DOJO mogą być niewielkimi pomieszczeniami, w których przechowywany jest sprzęt i maszyny do szkolenia nowych pracowników. W wielu firmach produkcyjnych pomieszczenia DOJO mają zwykle powierzchnię od 60 do 120 metrów i często znajdują się w centrum zakładu produkcyjnego. W Toyocie, gdzie spędziłem wiele lat rozwijając liderów, nasz ośrodek szkoleniowy był ogromny. Miał ponad 3000 metrów kwadratowych i obejmował setki maszyn i linii produkcyjnych, wszystkie nowoczesne i wyposażone w najnowsze technologie. (więcej…)

Czytaj więcej

Jakość jako DNA

Jak stworzyć kulturę zapewniającą jakość w całym strumieniu wartości produkcji?

Pierwszą rzeczą, którą należy sobie uświadomić jest to, że wiele osób myśli, że kontrola jakości jest odpowiedzialna za jakość, tak nie jest, to ludzie w Genba wykonujący pracę są odpowiedzialni za zapewnienie jakości.

Oto kilka kluczowych punktów, które należy rozważyć przy budowaniu organizacji zapewniającej jakość lean DNA.

(więcej…)

Czytaj więcej

Zarządzanie wizualne jako strategia firmy

Co dzieje się w Vegas, zostaje w Vegas

Studium przypadku dla Zarządzania Wizualnego: Dział technologiczny firmy produkcyjnej zajmującej się robotyką oraz R&D.

Po raz kolejny odwołam się do konkretnych przykładów, które odnoszą się do mojego czasu pracy z klientami, aby przedstawić praktyczne przykłady dla Ciebie.

Tak więc, typową rzeczą, gdy wchodzisz do działu projektowania mechanicznego lub elektrycznego, lub do działu technicznego jest to, że nie widzisz nad czym pracują. Oczywiście, poza ludźmi siedzącymi przy ekranach monitorów, nie ma zbyt wielu informacji na temat tego, nad czym pracują.

Jeśli zapytasz menedżera odpowiedzialnego za to, jak zarządza tymi wszystkimi ludźmi i projektami, prawdopodobnie usłyszysz twierdzącą odpowiedź, że wszystko idzie dobrze. Z mojego doświadczenia wynika, że dopóki nie zobaczę jasnego, prostego wizualnie zarządzania zespołem projektowym lub technologicznym, nie jestem przekonany, że wierzę w to, co słyszę.

Połączyć, by zyskać płynność

Podczas spotkań produkcyjnych, planistycznych i badawczo-rozwojowych usłyszysz od tych działów, że pracują nad tym i tamtym, że mają jakieś problemy tu i tam i tak dalej. W końcu nasłuchujesz, aby wychwycić słowa: „ale jesteśmy na tropie i powinniśmy to wkrótce rozwiązać”. Naprawdę, ile razy już to słyszeliśmy. Rzecz w tym, że każdy dobry trener Sensei będzie zaangażowany w firmie, aby ułatwić im pracę, dzięki czemu postępy w biznesie będą płynniejsze, a ludzie bardziej zaangażowani w to, co robią.

Zarządzanie wizualne, jeśli jest właściwie stosowane, poprawi sposób pracy ludzi i da im powód do czerpania radości z pracy i postępu w rozwoju. W większości takich organizacji „co jest w Vegas, zostaje w Vegas” to motto, jeśli chodzi o, powiedzmy, dział techniczny.

Po prostu nie wiemy, nad czym oni pracują. Uzyskanie informacji od kierownika projektu lub kierownika działu, czy nawet IT, jest jak wyrywanie zębów, jest bolesne, a rezultaty nigdy nie są zadowalające, pozostaje się w ciemności i nie ma się czym porządnie ugryźć. Podczas rozmowy nie wymienia się faktów lub jest ich zbyt mało.

Fakty – czym one są?

Nie ma mięsa, a jedynie rzadka zupa, którą można by nazwać „faktami”. To, co dzieje się w tych działach, jest dla większości z nas po prostu czarną skrzynką, dlatego też musimy wizualizować ich pracę tak, jak w każdym innym miejscu w organizacji. Oto kilka przykładów, gdzie zarządzanie wizualne poprawiło wydajność i efektywność tych zespołów o 70% w ciągu kilku miesięcy wspólnej pracy.

Typowy dział techniczny będzie miał dostawców, którzy wysyłają specyfikacje techniczne, rysunki lub pakiety informacji. Często dostawcy ci nie są inni niż wewnętrzni inżynierowie projektowi pracujący w organizacji. Z tymi rysunkami wiążą się oczekiwania, że dział techniczny będzie je przeglądał, poprawiał, prosił o weryfikację i produkował coś wartościowego.

Realizujemy zamówienia

Mogą to być rachunki materiałów dla działu zakupów. Mogą to być zamówienia ilościowe wysyłane w formie pakietów, dla produkcji do systemu Kanban i tak dalej. Mogłyby to być modyfikacje lub konserwacja konkretnych elementów, takich jak produkcja form aluminiowych lub stalowych dla procesów formowania plastiku, stali i aluminium.

Chodzi o to, że chciałbym zobaczyć podejście SIPOC (dostawca, wejście, proces, wyjście, klient) do mojego SQDC (Bezpieczeństwo, Jakość, Dostawa, Koszt) tego, co dział techniczny ma do zrobienia. Na przykład, oto lista rzeczy, które chciałbym zobaczyć na białych tablicach każdego dnia.

  • Ile zamówień lub zapytań wysłanych przez dział konstruktorów do działu technologicznego znajduje się w „poczekalni” i od jak dawna są tam wciąż nieprzetworzone.
  • Ile zleceń lub wniosków otrzymanych przez technologów zostało rozpoczętych, ale są w „trybie zawieszenia”, czekając na coś lub kogoś, kto wyśle, otrzyma lub uzgodni coś, aby praca w toku nad tym elementem mogła być kontynuowana.
  • Ile wadliwych pozycji (niekompletnych rysunków/ dokumentacji) otrzymali z powrotem z produkcji i muszą je ponownie wykonać i wysłać.
  • Ile „wrzutek” lub „nieplanowanych zapytań” zostało otrzymanych przez dział technologiczny w tym tygodniu i z jakiego działu pochodziły.
  • Ile godzin lub „osobodni” spędziliśmy na tym projekcie i jak to się ma do planowanych stawek godzinowych, które zgodziliśmy się zainwestować w ten projekt.
  • Kto w tym dziale pracuje w nadgodzinach, ile godzin pracował i nad czym?
  • Jaka jest skala maili, telefonów i nieplanowanych wizyt, które macie z innych działów. Jaki jest ich charakter, chcę zrozumieć, gdzie jest Twoje Pareto, kto pochłania tak dużo Twojego czasu na spotkaniach.

Lista oczywiście ciągnie się dalej. Ale widzisz, chcę być w stanie wejść i im pomóc osiągnąć sukces w tym, co robią. Aby to zrobić, muszę „zobaczyć”, nad czym pracowali i nad czym powinni lub mogliby pracować. Nie potrzebujemy prezentacji power – point, potrzebujemy dodatkowego czasu na zebranie tych informacji. Nie potrzebujemy kolejnego spotkania w sali konferencyjnej, aby usłyszeć, że są przepracowani, a Szef musi dać zgodę na zatrudnienie jeszcze jednej osoby.

Zarządzanie wizualne – strategiczne narzędzie

Zarządzanie wizualne to strategiczne i praktyczne podejście operacyjne do prowadzenia każdej organizacji. Jeśli dodasz do tego pozostałe zasady i narzędzia lean management oraz wymagane nawyki, osiągniesz wyniki, które pozostawią Twoją konkurencję daleko w tyle.

Czytaj więcej

Cele firmy w 2023 roku

7 kluczowych wyzwań dla Twojej firmy na 2023!

Jakie będą wyzwania biznesowe w 2023 roku dla większości organizacji? 

1. Obniżanie kosztów na wyprodukowaną jednostkę, tak aby pozostać konkurencyjnym cenowo i zapewnić rozsądną marżę zysku dla biznesu.

2. Utrzymanie zapasów surowców na jak najniższym poziomie, aby poprawić   przepływy pieniężne w firmie, jednocześnie faktycznie posiadanie odpowiedniej liczby komponentów i części podzespołów, aby móc wyprodukować produkt dla klienta.

3. Dostarczanie oferty, wzorów próbek na czas, przy jednoczesnym zajmowaniu się wszystkimi kwestiami związanymi z planowaniem produkcji i ludzi, utrzymywaniem maszyn i linii produkcyjnych tak, aby zminimalizować nieplanowane przestoje.

4. Zaangażowanie pracowników staje się coraz większym wyzwaniem dla zdecydowanej większości organizacji, zmierzających właśnie w kierunku roku 2023.

 Odpowiedzi na temat zaangażowania są liczne, a oto moje cztery ulubione:

(więcej…)

Czytaj więcej

Lean w salonie samochodowym - działa

Czy prowadzisz salon samochodowy i stosujesz zasady Lean ?

Drogi CEO,
Czy prowadzisz salon samochodowy i stosujesz zasady Lean ?

Studium przypadku: Wdrażanie zasad i narzędzi Lean w salonie samochodowym nie różni się niczym od wdrażania TPS w zakładzie produkcyjnym. W niektórych aspektach jest nawet bardziej ekscytujące.

Poniższe wnioski oparte są na naszych doświadczeniach we wdrażaniu zasad Lean w ramach obecnego zaangażowania w dużym regionalnym salonie Forda i Hondy. (więcej…)

Czytaj więcej

Wycena Lean Company szupły i wysoki jak żyrafa

Czym jest Wycena Lean Company?

Drogi CEO,

Wycena Lean Company to połączenie oceny operacyjnej Lean z wyceną finansową, czasami nazywaną wyceną Due Diligence Lean Company.

Wycena ta jest przeprowadzana dla Twojej firmy i przedstawia aktualną wartość – wyceny finansowej Spółki oraz potencjalną wartość – wyceny finansowej przyszłościowej w wyniku wdrożenia narzędzi, zasad i kompetencji Lean które są rekomendowane do realizacji Twojej strategii i operacji.

Załóżmy, że EBITDA w tym roku wynosi 40 000 euro, a przyszłe przepływy pieniężne opierają się na 7-krotnej wielokrotności tej wartości. W takiej sytuacji można wycenić obecny biznes na 280 000 euro, przy założeniu, że wszystkie inne rzeczy są takie same, co oznacza, że przede wszystkim przyszłe przepływy pieniężne muszą być dyskontowane  według zasad wyceny wartości Spółki.

(więcej…)

Czytaj więcej

Prezes zaczyna pisać strategię

Prezesie, zaczynasz pracować nad strategią na kolejne lata?

Drogi CEO,
Quo Vadis na 2023 rok! Po raz kolejny Ty i Twój zespół rozpoczniecie proces planowania strategii na rok 2023, a może i dłużej. Oto kilka krótkich informacji, które warto rozważyć przed rozpoczęciem pracy: Jak dobrze zagraliście się z zespołami sprzedaży i produkcji, aby klienci otrzymali produkt na czas?

Czy idziesz w kierunku przepływu poprzez heijunka poziomując sprzedaż, daty zamówień z gniazdami dostępności produkcji. Dotyczy to również organizacji usługowych.
(więcej…)

Czytaj więcej

Bez autorytetu lidera nie ma szans na pracę standardową

Drogi CEO,
bez autorytetu lidera nie ma szans na pracę standardową.

Praca standardowa na hali produkcyjnej rzadko kiedy może być skutecznie wdrożona i utrzymana, chyba że odpowiedzialny lider w bezpośredniej linii posiada praktyczne umiejętności budowania autorytetu u swoich członków.

Bez pracy standardowej nie ma poprawy, nie ma przepływu, nie ma skrócenia czasu realizacji.

Tak więc prawdziwym wyzwaniem jest często to, że liderzy na hali produkcyjnej nie posiadają zestawu narzędzi lean leadership, które pozwoliłyby im wdrożyć pracę standardową i ułatwiłyby jej utrzymanie.

(więcej…)

Czytaj więcej