Skip to main content
Cele firmy w 2023 roku

7 kluczowych wyzwań dla Twojej firmy na 2023!

Jakie będą wyzwania biznesowe w 2023 roku dla większości organizacji? 

1. Obniżanie kosztów na wyprodukowaną jednostkę, tak aby pozostać konkurencyjnym cenowo i zapewnić rozsądną marżę zysku dla biznesu.

2. Utrzymanie zapasów surowców na jak najniższym poziomie, aby poprawić   przepływy pieniężne w firmie, jednocześnie faktycznie posiadanie odpowiedniej liczby komponentów i części podzespołów, aby móc wyprodukować produkt dla klienta.

3. Dostarczanie oferty, wzorów próbek na czas, przy jednoczesnym zajmowaniu się wszystkimi kwestiami związanymi z planowaniem produkcji i ludzi, utrzymywaniem maszyn i linii produkcyjnych tak, aby zminimalizować nieplanowane przestoje.

4. Zaangażowanie pracowników staje się coraz większym wyzwaniem dla zdecydowanej większości organizacji, zmierzających właśnie w kierunku roku 2023.

 Odpowiedzi na temat zaangażowania są liczne, a oto moje cztery ulubione:

(więcej…)

Czytaj więcej

Lean w salonie samochodowym - działa

Czy prowadzisz salon samochodowy i stosujesz zasady Lean ?

Drogi CEO,
Czy prowadzisz salon samochodowy i stosujesz zasady Lean ?

Studium przypadku: Wdrażanie zasad i narzędzi Lean w salonie samochodowym nie różni się niczym od wdrażania TPS w zakładzie produkcyjnym. W niektórych aspektach jest nawet bardziej ekscytujące.

Poniższe wnioski oparte są na naszych doświadczeniach we wdrażaniu zasad Lean w ramach obecnego zaangażowania w dużym regionalnym salonie Forda i Hondy. (więcej…)

Czytaj więcej

Wycena Lean Company szupły i wysoki jak żyrafa

Czym jest Wycena Lean Company?

Drogi CEO,

Wycena Lean Company to połączenie oceny operacyjnej Lean z wyceną finansową, czasami nazywaną wyceną Due Diligence Lean Company.

Wycena ta jest przeprowadzana dla Twojej firmy i przedstawia aktualną wartość – wyceny finansowej Spółki oraz potencjalną wartość – wyceny finansowej przyszłościowej w wyniku wdrożenia narzędzi, zasad i kompetencji Lean które są rekomendowane do realizacji Twojej strategii i operacji.

Załóżmy, że EBITDA w tym roku wynosi 40 000 euro, a przyszłe przepływy pieniężne opierają się na 7-krotnej wielokrotności tej wartości. W takiej sytuacji można wycenić obecny biznes na 280 000 euro, przy założeniu, że wszystkie inne rzeczy są takie same, co oznacza, że przede wszystkim przyszłe przepływy pieniężne muszą być dyskontowane  według zasad wyceny wartości Spółki.

(więcej…)

Czytaj więcej

Prezes zaczyna pisać strategię

Prezesie, zaczynasz pracować nad strategią na kolejne lata?

Drogi CEO,
Quo Vadis na 2023 rok! Po raz kolejny Ty i Twój zespół rozpoczniecie proces planowania strategii na rok 2023, a może i dłużej. Oto kilka krótkich informacji, które warto rozważyć przed rozpoczęciem pracy: Jak dobrze zagraliście się z zespołami sprzedaży i produkcji, aby klienci otrzymali produkt na czas?

Czy idziesz w kierunku przepływu poprzez heijunka poziomując sprzedaż, daty zamówień z gniazdami dostępności produkcji. Dotyczy to również organizacji usługowych.
(więcej…)

Czytaj więcej

Bez autorytetu lidera nie ma szans na pracę standardową

Drogi CEO,
bez autorytetu lidera nie ma szans na pracę standardową.

Praca standardowa na hali produkcyjnej rzadko kiedy może być skutecznie wdrożona i utrzymana, chyba że odpowiedzialny lider w bezpośredniej linii posiada praktyczne umiejętności budowania autorytetu u swoich członków.

Bez pracy standardowej nie ma poprawy, nie ma przepływu, nie ma skrócenia czasu realizacji.

Tak więc prawdziwym wyzwaniem jest często to, że liderzy na hali produkcyjnej nie posiadają zestawu narzędzi lean leadership, które pozwoliłyby im wdrożyć pracę standardową i ułatwiłyby jej utrzymanie.

(więcej…)

Czytaj więcej

30 procent skrócić proces dzięki kilku trikom

Skrócić czas realizacji o 30% w ciągu 4 miesięcy… – jak to możliwe?

Drogi CEO,
czy jesteś w stanie skrócić czas realizacji produkcji ciągłej i jednorazowej o 30% w ciągu 4 miesięcy? Najczęstszą odpowiedzią, jaką słyszę, jest: “to niemożliwe”, “nigdy nie uda nam się tego zrobić bez nakładów finansowych”, “nie z tym zespołem” lub “nie mamy materiałów i komponentów”.
Z mojego doświadczenia wynika, że powyższe cele są osiągane lub przekraczane, gdy zespół ma do dyspozycji następujące zasoby:
💎 Doświadczony lider coach Lean, który poprzez coaching w miejscu pracy wspiera wszystkie poziomy, od hali produkcyjnej po kierownictwo wyższego szczebla.
💎 Sponsor projektu i lider projektu są określeni, znają swoją rolę i trzymają się standardów dotyczących ich zachowania.
💎 Stosuje się właściwe narzędzia zarządzania projektami, A3 lub w przypadku bardzo dużych projektów, obeya management.
💎 Na wszystkich poziomach stosuje się skuteczne zarządzanie wizualne.
💎 Regularne spotkania podczas realizacji projektu
💎 Kultura “no blame” z szacunkiem i uczeniem się jest podstawą wszystkich spotkań
💎 Eskalacja
💎 Wyraźne, oparte na faktach cele i zadania, w tym kamienie milowe, są mierzalne i określane ilościowo, ustalane z każdym właścicielem strumienia roboczego i uwzględniane w harmonogramie planu generalnego.
💎 Szczególne okoliczności są identyfikowane z góry i zarządzane w ramach powyższych harmonogramów.
💎 Kierownicy uczą się, jak planować, wyznaczać cele, kamienie milowe, wzywać Andona, gdy sprawy wymykają się spod kontroli.
💎 Na spotkaniach (A3, Obey) obowiązują zasady działania ustalone przez zespoły i są przez nie przestrzegane.
💎 Spotkania odbywają się zgodnie z najlepszymi praktykami zaproponowanymi przez trenera lean.
💎 Ciągłe doskonalenie odbywa się za pomocą arkuszy kontrolnych, przeglądów PDCA.
💎 Wyciągnięte wnioski to yokoten przekazywane innym członkom organizacji.
💎 Właściciel, koordynator projektu i liderzy nie zapominają o świętowaniu małych i dużych sukcesów.
💎 Wszyscy uczestnicy są edukowani zgodnie z koncepcją ‘Dwóch Kół Toyoty’. Jak w tym roku spisują się Twoje KPI?

 

30 procent krótszy proces usprawniony

Czytaj więcej

Jak efektywnie zarządzać onboardingiem

Jak zarządzać procesem onboardingu

Drogi CEO
„Jak możemy efektywnie zarządzać naszym onboarding process z nowymi pracownikami, jednocześnie minimalizując nasze koszty?”
To pytanie pochodzi z naszej Konferencji Yokoten.

👍Przed udzieleniem odpowiedzi na Twoje pytanie musiałbym przyjrzeć się 3 KPI‚s.
👍 Poznać szczegóły dotyczące fluktuacji pracowników i employee engagement szczególnie w ciągu pierwszych 6 miesięcy.
👍 Zobaczyć jak w praktyce wygląda Twoja standardowa praca? Czy ją masz, czy działa i kiedy była ostatnio poprawiana i w końcu,
👍Quality Management System i roszczenia twoich klientów, wewnętrzne wyniki qc inspector. Jakie są wasze rzeczywiste koszty?

Mogę Cię zapewnić, że trzy powyższe KPI generują więcej kosztów niż jakikolwiek dobrze opracowany program onboardingowy.

Oto kilka wskazówek:
💪Traktuj leadership w onboardingu jako strategiczną inicjatywę budującą kulturę. To nie tylko HR jest odpowiedzialne za rekrutację i rozwój nowych pracowników. To przywództwo, a zwłaszcza kierownictwo liniowe i przełożeni.
💪Przeprowadźcie testy zręcznościowe teambuilding i procesowe.
💪Przydziel każdemu przeszkolonego, zmotywowanego i zdolnego coacha.
💪Prowadź regularne spotkania dwukierunkowe (feedback) w celu sprawdzenia postępów i rozwiązywania pojawiających się problemów. Nie czekaj!
💪Upewnij się, że polityka firmowa procedury nagrody i wewnętrzna zmiana kultury budują świadomość i odpowiedzialność u nowych rekrutów, w formie pisemnej i poprzez visual management.
💪Monitoruj regularnie wyniki 3 KPI jako rezultat onboardingu.
🍒Każda nowo zatrudniona osoba jest ważna dla firmy i dla osób z nią związanych. To oni są przyszłością Twojego biznesu.
👹Każde niepowodzenie w uzyskaniu KPI’s i Onboardingu jest porażką leadership. To trudna lekcja, ale to wszystko zależy od najwyższego kierownictwa, czy i w jaki sposób będzie to wszystko wspierać.

 

Czytaj więcej

Współpraca działu sprzedaży i produkcji

Budowanie zaufania pomiędzy Działem Sprzedaży a Produkcją

Drogi CEO!

„Jak możemy zbudować zaufanie pomiędzy działami produkcji i sprzedaży?

Zespoły produkcji i sprzedaży są od siebie bardzo oddalone. Każdy z nich często krytykuje drugą stronę, nie mając zbyt wiele motywacji do wspólnej pracy. To pytanie pochodzi z naszej konferencji yokoten S&OP.

Jest to klasyczny syndrom london bridge, którego doświadczamy, gdy zasady lean nie są wykorzystywane.
(więcej…)

Czytaj więcej