Mój pierwszy wykład na temat Standaryzacji Pracy Lidera Lean (LSW, z języka Ang., Leader Standard Work), przeprowadziłem w kwietniu w 2011 w Warszawie. Okres noworoczny jest dobrym momentem, aby powrócić do tego rodzaju zarządzania przy wdrożeniu oraz utrzymaniu Programu Ciągłego Doskonalenia (CD) w firmie.
Niżej opisany artykuł jest zbyt krótki, aby określić wszystkie cechy związane z LSW, natomiast postaram się opisać przynajmniej te cechy, które są najbardziej cenne oraz praktyczne dla codziennego stosowania w pracy w kulturze pracy Ciągłego Doskonalenia.
PYTANIE: Jestem ciekaw, co myślicie o Standaryzacji Pracy Lidera Lean? Czy ma jakąś wartość u was firmie? kto w firmie stosuje ją i jaka jest częstotliwość oraz skuteczność tej metody zarządzania Programem Ciągłego Doskonalenia u was!
ODPOWIEDZ: Moje obserwacje i doświadczenie w Toyocie nauczyło mnie, że bez praktykowania LSW w miejscu pracy, nie ma prawdziwego Lean. Prawdziwy lider lean w sposób naturalny, przez swoje zachowanie i postawę, demonstruje wartości, zasady, narzędzia i kompetencje które są podstawą dla każdego lidera. Lider lean, powinien dążyć do tego, aby jego obszar rozwijał się jako doskonałe miejsce do pracy i dążył do generowania nadzwyczajnych osiągnięć.
Podstawowe zasady i wartości
Kiedy jestem w „miejscu zbrodni”, inaczej mówiąc, u klienta, wyjaśniam podejście lidera lean jako osoba, która stoi (dosłownie, ma swoje stopy) na solidnych fundamentach – w kontekście Ciągłego Doskonalenia, są to zasady i wartości. Tu przypominam te najbardziej istotne;
- nie szukaj winnych, ale pytaj, dlaczego,
- kiedy jest problem idź, zobacz, naucz się obserwować, działaj, celebruj,
- nie oczekuj perfekcji od siebie i od innych, ale oczekuj postępu codziennie. Oraz
- okazuj zawsze, w każdej sytuacji, cały dzień, codziennie szacunek dla drugiego człowieka, praktykuj szczerość i buduj zaufanie przez dobre przykłady.
Już dla większości z nas jest to praktycznie niemożliwe! Wiem, ale przynajmniej możemy starać się poprawić. Większość kierownictwa niższego i wyższego szczebla nigdy nie myślała i nie była wychowana w takich okolicznościach, przynajmniej nie w pracy, nie u nas.
Sekretne “skrzynki” Lidera Lean
Lider Lean, w lewym ręku trzyma skrzynkę narzędzi lean, takie jak; PDCA, 6s, 8 marnotrawstw, metodę do rozwiązywanie problemu A3 itd. W drugim ręku trzyma skrzynkę, w której znajdują się narzędzia Lidera, takie jak; budowanie zespołu, aktywne słuchanie, feedback, delegowanie i inne miękkie umiejętności tak ważne, aby wpłynąć na otoczenie, na pracowników, na kulturę w pracy tak aby pracownik chciał chcieć.
Warto podkreślić, że jest różnica pomiędzy Standaryzacją Pracy Operatora Lean (OSW), a Standaryzacją Pracy Lidera Lean (LSW). Im wyżej jesteśmy w organizacji, tym mniej uwagi firmy poświęcają i inwestują w LSW, a jednocześnie naciskają na więcej OSW.
Ustaliliśmy przebieg operacji… a co dalej?
Na poziomie operatora maszyny, większość firm ma opracowane cały przebieg czynności standaryzacji pracy operatora. A co się dzieje dalej, z liderem linii, liderem zmiany, kierownikiem czy dyrektorem? Oprócz zakres obowiązków i odpowiedzialności które są opisane w umowie o pracę, to tak naprawdę, standaryzacja pracy lidera, średniego i wyższego stopnia, w większość firm praktycznie nie istnieje w codziennej wykonanej pracy. Tragedia, bo dokładnie tu, gdzie ma pojawiać się dobry przykład, nie pojawiają się dobre przykłady, mówiące jak pracować w ramach zasad czy metodologii Ciągłego Doskonalenia.
Konsekwentnie – na każdym poziomie organizacji
Jeżeli Twoja firma chce poważnie osiągnąć cele na 2017, i zamierza robić to według zasad CD, to warto zastanowić się jak doskonalić spotkania i zachowania oraz codzienne praktyki na każdym piętrze w firmie, od posadzki do 13 piętra budynku! I co gorsze, tam, gdzie mówi się o tym, że „mamy lean, czy wdrażamy lean”, to szczerze mówiąc słabo to widać. Przykro mi, ale tak jest z tym lean – mówi się i praktykuje się, zaczynając od siebie!
My też mamy to robić?
A tak na marginesie, co myślicie o tym: Kiedy mówimy do pracowników, głośnym, przekonującym tonem, np. do brygadzistów, kierowników, że „teraz będziemy wprowadzać Program Ciągłego Doskonalenia, będziemy się uczyć jak identyfikować marnotrawstwo i podejście do swojego zespołu”, to my oczekujemy, że oni to zrozumieją, docenią i zaakceptują ten nowy sposób pracy, myślenia i podejścia do pracy i swoich pracowników. Ale kiedy zwrócimy się do wyższych władz i powiemy im, „szanowni Panie i Panowie, słuchajcie, będziemy wprowadzać Program Ciągłego Doskonalenia. Będziecie się uczyć jak bardziej efektywnie pracować, np. identyfikować marnotrawstwo i podejście do swoich pracowników”, to jaka będzie reakcja? Obrażeni, szok, jak można, to nie mi, to nie dla nas albo to już tak robimy, i tak dalej.
Ciekaw jestem czy u was tak nie jest, chętnie skomentujcie, warto podzielić się waszymi doświadczeniami jak to jest u was. Zapraszam również do przeczytania o dalszych krokach Lean Lidera w poniższym artykule.
Zobacz także: Standaryzacja Pracy Lidera Lean – krok po kroku
Wydaje mi się, że firmy nie mają w ogóle świadomości, że liderzy są tak ważnymi reprezentantami lean w firmie.
Ciekawy artykuł, dla mnie wynika z niego jedna ważna kwestia, mianowicie potrzebna jest przede wszystkim stałość i konsekwencja w stosunku do samego siebie, swojego zachowania, i swojego charakteru, co już jest bardzo trudnym zadaniem. Zmieniać ludzkie przyzwyczajenia jest bardzo trudno. Trzeba bardzo dużo samozaparcia i chęci, ale efekt murowany.
Nie wspominam nawet o tych wszystkich cechach wymienionych powyżej które opisane są jako prawie niemożliwe dla większości z nas.
Z artykułu wynika, że większość z nas nie zdaje sobie sprawy jaki wpływ na nas i na naszych pracowników mamy. Wnoszenie szczerości, szacunku i zaufania jest czasem dla nas trudne. Zamiast inspirować i angażować do działania stwarzamy często konflikty, a zapewnienie atmosfery wzajemnego szacunku to zrozumienie między pracownikami.