Skip to main content
Zarządzanie wizualne jako strategia firmy

Co dzieje się w Vegas, zostaje w Vegas

Studium przypadku dla Zarządzania Wizualnego: Dział technologiczny firmy produkcyjnej zajmującej się robotyką oraz R&D.

Po raz kolejny odwołam się do konkretnych przykładów, które odnoszą się do mojego czasu pracy z klientami, aby przedstawić praktyczne przykłady dla Ciebie.

Tak więc, typową rzeczą, gdy wchodzisz do działu projektowania mechanicznego lub elektrycznego, lub do działu technicznego jest to, że nie widzisz nad czym pracują. Oczywiście, poza ludźmi siedzącymi przy ekranach monitorów, nie ma zbyt wielu informacji na temat tego, nad czym pracują.

Jeśli zapytasz menedżera odpowiedzialnego za to, jak zarządza tymi wszystkimi ludźmi i projektami, prawdopodobnie usłyszysz twierdzącą odpowiedź, że wszystko idzie dobrze. Z mojego doświadczenia wynika, że dopóki nie zobaczę jasnego, prostego wizualnie zarządzania zespołem projektowym lub technologicznym, nie jestem przekonany, że wierzę w to, co słyszę.

Połączyć, by zyskać płynność

Podczas spotkań produkcyjnych, planistycznych i badawczo-rozwojowych usłyszysz od tych działów, że pracują nad tym i tamtym, że mają jakieś problemy tu i tam i tak dalej. W końcu nasłuchujesz, aby wychwycić słowa: „ale jesteśmy na tropie i powinniśmy to wkrótce rozwiązać”. Naprawdę, ile razy już to słyszeliśmy. Rzecz w tym, że każdy dobry trener Sensei będzie zaangażowany w firmie, aby ułatwić im pracę, dzięki czemu postępy w biznesie będą płynniejsze, a ludzie bardziej zaangażowani w to, co robią.

Zarządzanie wizualne, jeśli jest właściwie stosowane, poprawi sposób pracy ludzi i da im powód do czerpania radości z pracy i postępu w rozwoju. W większości takich organizacji „co jest w Vegas, zostaje w Vegas” to motto, jeśli chodzi o, powiedzmy, dział techniczny.

Po prostu nie wiemy, nad czym oni pracują. Uzyskanie informacji od kierownika projektu lub kierownika działu, czy nawet IT, jest jak wyrywanie zębów, jest bolesne, a rezultaty nigdy nie są zadowalające, pozostaje się w ciemności i nie ma się czym porządnie ugryźć. Podczas rozmowy nie wymienia się faktów lub jest ich zbyt mało.

Fakty – czym one są?

Nie ma mięsa, a jedynie rzadka zupa, którą można by nazwać „faktami”. To, co dzieje się w tych działach, jest dla większości z nas po prostu czarną skrzynką, dlatego też musimy wizualizować ich pracę tak, jak w każdym innym miejscu w organizacji. Oto kilka przykładów, gdzie zarządzanie wizualne poprawiło wydajność i efektywność tych zespołów o 70% w ciągu kilku miesięcy wspólnej pracy.

Typowy dział techniczny będzie miał dostawców, którzy wysyłają specyfikacje techniczne, rysunki lub pakiety informacji. Często dostawcy ci nie są inni niż wewnętrzni inżynierowie projektowi pracujący w organizacji. Z tymi rysunkami wiążą się oczekiwania, że dział techniczny będzie je przeglądał, poprawiał, prosił o weryfikację i produkował coś wartościowego.

Realizujemy zamówienia

Mogą to być rachunki materiałów dla działu zakupów. Mogą to być zamówienia ilościowe wysyłane w formie pakietów, dla produkcji do systemu Kanban i tak dalej. Mogłyby to być modyfikacje lub konserwacja konkretnych elementów, takich jak produkcja form aluminiowych lub stalowych dla procesów formowania plastiku, stali i aluminium.

Chodzi o to, że chciałbym zobaczyć podejście SIPOC (dostawca, wejście, proces, wyjście, klient) do mojego SQDC (Bezpieczeństwo, Jakość, Dostawa, Koszt) tego, co dział techniczny ma do zrobienia. Na przykład, oto lista rzeczy, które chciałbym zobaczyć na białych tablicach każdego dnia.

  • Ile zamówień lub zapytań wysłanych przez dział konstruktorów do działu technologicznego znajduje się w „poczekalni” i od jak dawna są tam wciąż nieprzetworzone.
  • Ile zleceń lub wniosków otrzymanych przez technologów zostało rozpoczętych, ale są w „trybie zawieszenia”, czekając na coś lub kogoś, kto wyśle, otrzyma lub uzgodni coś, aby praca w toku nad tym elementem mogła być kontynuowana.
  • Ile wadliwych pozycji (niekompletnych rysunków/ dokumentacji) otrzymali z powrotem z produkcji i muszą je ponownie wykonać i wysłać.
  • Ile „wrzutek” lub „nieplanowanych zapytań” zostało otrzymanych przez dział technologiczny w tym tygodniu i z jakiego działu pochodziły.
  • Ile godzin lub „osobodni” spędziliśmy na tym projekcie i jak to się ma do planowanych stawek godzinowych, które zgodziliśmy się zainwestować w ten projekt.
  • Kto w tym dziale pracuje w nadgodzinach, ile godzin pracował i nad czym?
  • Jaka jest skala maili, telefonów i nieplanowanych wizyt, które macie z innych działów. Jaki jest ich charakter, chcę zrozumieć, gdzie jest Twoje Pareto, kto pochłania tak dużo Twojego czasu na spotkaniach.

Lista oczywiście ciągnie się dalej. Ale widzisz, chcę być w stanie wejść i im pomóc osiągnąć sukces w tym, co robią. Aby to zrobić, muszę „zobaczyć”, nad czym pracowali i nad czym powinni lub mogliby pracować. Nie potrzebujemy prezentacji power – point, potrzebujemy dodatkowego czasu na zebranie tych informacji. Nie potrzebujemy kolejnego spotkania w sali konferencyjnej, aby usłyszeć, że są przepracowani, a Szef musi dać zgodę na zatrudnienie jeszcze jednej osoby.

Zarządzanie wizualne – strategiczne narzędzie

Zarządzanie wizualne to strategiczne i praktyczne podejście operacyjne do prowadzenia każdej organizacji. Jeśli dodasz do tego pozostałe zasady i narzędzia lean management oraz wymagane nawyki, osiągniesz wyniki, które pozostawią Twoją konkurencję daleko w tyle.

Czytaj więcej

Dostarczanie wyników biznesowych

Dostarczanie wyników biznesowych

Zastanawiałeś się kiedyś czy chodzi tutaj o Twoich pracowników, czy tak naprawdę o Ciebie? “Pamiętaj, że oni działają i prowadzą firmę, ty jesteś tam, aby zapewnić właściwą formę kierowania, niezbędne zasoby i wszystko, co najlepsze z samego siebie“.  Lumen sapientis.

16 Nawyków Liderów Lean – od miernoty do sedna i celu. Podejście po COVID-19, do zarządzania sobą i innymi ludźmi na rzecz lepszej przyszłości. (więcej…)

Czytaj więcej

Źródło inspiracji lidera lean

Źródło inspiracji – cz2. cyklu 16 nawyków Liderów Lean

Traktuj małego człowieka z takim samym szacunkiem jak dużego. “Kelner, Sprzątaczka czy Niewidomy są dla ciebie ważniejsi, niż możesz to sobie wyobrazić. Traktuj ich z szacunkiem i ogromną wdzięcznością, za to że pojawili się w twoim życiu”.  Lumen sapientis.

16 Nawyków Liderów Lean – od miernoty do celu i sensu. Nasze podejście po COVID-19 do zarządzania sobą i innymi na rzecz lepszej przyszłości.

Zgłębiając 16 Nawyków Leaderów Lean, staniesz się uczniem samego siebie. (więcej…)

Czytaj więcej

CAPEX Koszty projektu inwestycyjnego

Przedsiębiorstwa nazbyt często inwestują w jakiś nowy projekt, gdzie nagle okazuje się, że koszty i czas realizacji projektu zostały przekroczone.

Chciałbym podać Ci dwa przykłady z tego tygodnia: IT i otwarcie dodatkowej fabryki. W pierwszym przypadku projekt informatyczny polegał na wdrożeniu systemu ERP, który w cudowny sposób poprawiłby tak wiele rzeczy w firmie. Cóż, bez żadnych cudów, z pewnością poprawi to rentowność firmy, która sprzedała system ERP. Tego zawsze mogę być pewien. Wdrożenie każdego systemu ERP trwa 40 % dłużej i kosztuje 80 % więcej niż uzgodniony budżet.

Podczas mojej pracy, kilkakrotnie korzystałem z metody rozwiązywania problemów A3, przy wdrażaniu systemu informatycznego (w tym ostatnim przypadku ERP). Reasumując, wszystkie projekty A3, które prowadziłem z moimi klientami, zostały podzielone na kilka części; (więcej…)

Czytaj więcej

Płynność firmy - palący problem COVID19

W mojej firmie się pali – cashflow, cz. 2

Jakie są moje koszty zmienne. W jaki sposób mogę dodatkowo obniżyć moje koszty zmienne!

  1. To jest naprawdę domena dla menedżerów operacyjnych, w tym kierownika lean.
  2. Koszty zmienne będą stanowić materiał, który przychodzi do Twojej firmy, łącznie z opakowaniem i transportem, jak również bezpośrednie i pośrednie koszty produkcji lub usług, które dostarczasz.
  3. Musisz wiedzieć, jakie są Twoje poziomy materiałów magazynowych (zapasy), w tym komponentów, surowców i opakowań.
    1. Te same informacje są potrzebne dla wyrobów gotowych.
    2. W obu przypadkach należy znać wartość zapasów w kategoriach pieniężnych, jak również wartość zapasów związanych z częstotliwością ich rotacji.
    3. Krótko mówiąc, ile towaru znajduje się w magazynie i czy nie jest on używany.
  4. Dobry system rejestracji, Kanban, regularne mini-audyty i szereg projektów optymalizacyjnych zapewnią poprawę przepływu gotówki, ponieważ gotówka będzie w Twoim banku, a nie w magazynie.
  5. Jeśli z jakiegoś powodu produkowałeś ponad stan, to musisz to natychmiast przerwać. Nie należy produkować w większych partiach lub ilościach, niż jest to absolutnie konieczne. Jeśli oznacza to rozmowę z klientem o tym, to najwyższy czas przestać słuchać tych, którzy mówią, że nie można tego zrobić. Zacznij podejmować właściwe decyzje biznesowe dla siebie, a nie dla cudzych interesów.
  6. Nie ma wątpliwości, że można zwiększyć marżę M1 o 2% do 15% rocznej wartości sprzedaży, koncentrując się po prostu na kosztach zmiennych (materiały, bezpośrednie i pośrednie koszty pracy na jednostkę).
  7. Zapoznaj się z listą swoich dostawców oraz z cenami, które pobierają.
  8. Sprawdź warunki płatności, czy płacisz za dużo, za wcześnie czy za późno. Co możesz zrobić, aby zoptymalizować przepływ gotówki.

(więcej…)

Czytaj więcej

Upadająca firma jak paląca się platforma

Czy twój biznes to paląca się platforma?!

Jak ulepszyć przepływ gotówki w biznesie? Krótki przewodnik oparty na podejściu: “Rachunkowość Lean/Lean Accounting do zarządzania firmą w czasie kryzysu”

Jedną z wielu lekcji, którą powtórnie powtórzyłem w Toyocie podczas kryzysu finansowego w latach 2008-2009 było po prostu to, że

“Gotówka jest Królem”

Podczas gdy GM, Ford, Chrysler i inni motoryzacyjni giganci zbankrutowali, byłem zdumiony, jak Toyota nie pozwalała ludziom odejść. Prawda jest taka, że podczas gdy inne firmy motoryzacyjne zwalniały pracowników, my nie tylko zatrzymywaliśmy naszych pracowników, ale wręcz przeciwnie, zwiększaliśmy szkolenia i rozwój, zwłaszcza liderów zespołów produkcyjnych (TL) i liderów grup (GL). (więcej…)

Czytaj więcej