Czas dokonać przeglądu aktualnego stanu Twojej firmy!

Jeśli przed końcem 2018 roku nie dokonałeś oceny stanu swojej firmy przedstawiam szybką metodę, jak zrobić to teraz.

Oto krótki przykład, w jaki sposób Sensei, wykorzystując metodologię Lean Leadership Way, oceniłby Twoją firmę. Inspiracją dla napisania tego artykułu było moje ostatnie spotkanie z kierownikiem Toyoty wyższego szczebla.

Istnieje wielu konsultantów i doradców, którzy oferują audyty lean różnego rodzaju. Muszę przyznać, że audyty lean czy audyty gotowości na przywództwo lean są dobrym narzędziem pod warunkiem, że są wykonywane przez doświadczonego i godnego zaufania doradcę. W rzadkich i szczególnych przypadkach korzystam z metodologii audytu gotowości lean leadership.

Mój krótki artykuł poniżej koncentruje się na technice, którą wypróbować może każdy właściciel firmy lub CEO. Artykuł bazuje na Programie Ciągłego Doskonalenia opracowanym przez Lean Leadership Way Institute, opartym na filozofii Toyota Way.

Wyobraź sobie przez chwilę, że masz zamiar spojrzeć na swoją firmę z punktu widzenia Sensei, zewnętrznego nauczyciela, wykwalifikowanego w dziedzinie filozofii zarządzania biznesem w oparciu o mądrość płynącą z Toyota Way i systemu produkcyjnego Toyoty – TPS.

Jeśli robisz to po raz pierwszy, będziesz potrzebować kilku dni na przemyślenie, przejrzenie i zapisanie swoich myśli. Istnieje kilka etapów rozwoju lub upadku, w których firma może się znaleźć. Na potrzeby tego artykułu przyjmiemy cztery etapy, które są wspólne w ocenie każdej jednostki biznesowej i jej zarządzania. Dla jasności, takie podejście zastosowałem osobiście w firmach produkcyjnych, bez względu na wielkość czy różnorodność ich produkcji, a także w przedsiębiorstwach usługowych, transportowych, medycznych i detalicznych.

Etap pierwszy: firma reaktywna

Najczęściej organizacje znajdują się właśnie na tym etapie, który jest pierwszym i często najtrudniejszym. Oczywiście firma reaktywna nie musi oznaczać, że wszystkie jej zespoły i działy są reaktywne. Niektóre z nich mogłyby w pewnych okolicznościach znajdować się na innym etapie rozwoju. Jednak organizacja określona jako “reaktywna”, niezależnie od tego, czy jest to dział, jednostka biznesowa, czy zespół, może wykazywać jedną lub więcej z następujących cech.

• Każdego dnia zarządzanie czasem obejmuje wiele nieoczekiwanych i nieprzewidzianych sytuacji.
• Terminy takie jak „gaszenie pożarów” lub „paląca się platforma” są chlebem powszednim i kojarzą się z codziennym zarządzaniem jakąś formą “zorganizowanego chaosu”.
• Nie ma rzeczywistej długoterminowej (ani nawet krótkoterminowej) strategii, która jest na bieżąco realizowana czy egzekwowana. Codziennie wykonywane są te same rzeczy, co może już w tym momencie wskazywać na występowanie 8 marnotrawstw.
• Najwyraźniej nie ma standardowych prac, jak określilibyśmy to w terminologii zarządzania lean.
• Rozwój pracowników często nie jest dostępny, a jeśli istnieje jakakolwiek forma rozwoju pracowników, jest on sporadyczny i reaktywny. Na przykład pracownicy są wysyłani na konferencję w ostatniej chwili bez odpowiedniego przemyślenia i poprawnego przekazania informacji o tym.
• Pracownicy często są przepracowani, a ich absencja chorobowa jest wysoka.
• Dyrektorzy, menedżerowie, kierownicy zespołów nie mają jasno wyznaczonych krótko- ani długoterminowych celów. Co gorsza, oceny ich pracy są przeprowadzane źle i tylko raz w roku, wiążąc się przy tym często tylko z wynagrodzeniem, premiami i awansami.
• Komunikacja wewnątrz firmy jest często nieskuteczna, czego wyraźnym znakiem jest na przykład za dużo niepotrzebnych wiadomości e-mail, brak komunikacji między komórkami i wewnątrz departamentów.
• Zazwyczaj planowanie pomiędzy działami: sprzedaży, planowania, produkcji, zakupów i konserwacji jest nieskuteczne, co prowadzi do stresu, przestojów, opóźnień w realizacji zamówień itp. W środowisku szpitalnym sytuacja taka może występować między starszym personelem medycznym a personelem oddziału, intensywną opieką pediatryczną, a intensywną opieką geriatryczną.

Długoterminowe efekty pracy firmy lub zespołu, znajdujących się na etapie “reaktywnym”, prowadzą do złych wyników finansowych (również średniorocznych). Często firmy w tej sytuacji cieszą się z tego, że w ogóle nadal prowadzą działalność. Powody takiej sytuacji są następujące: istnieją dobre warunki ekonomiczne dla zamówień, konkurencja jest wolna lub słaba, a właściciele firmy są ogólnie zadowoleni z EBITDA firmy.

Kryzys dla tego rodzaju działalności pojawia się w momencie, gdy rozwiązania, do których właściciele są przyzwyczajeni, przestają działać. Poniżej przedstawiono typowe czynniki, które skłoniły właścicieli firmy do refleksji i próby odnalezienia odpowiedzi na pytanie co należy zrobić, aby usprawnić działalność.

• Przepływy pieniężne stają się coraz mniejsze, pojawia się walka z płaceniem pracownikom, dostawcom i innym interesariuszom na czas
• Dobrzy pracownicy zaczynają odchodzić
• Sprzedaż spowalnia, marża sprzedaży odstaje od kosztów stałych firmy
• Pracownicy musza pracować co raz dłużej
• Pojawiają się usterki produktów przy wzroście produkcji, konieczne są przeróbki
• Rośnie poziom stresu między szefami działów, a komunikacja staje się bezproduktywna
• Pojawiają się trudności w dotrzymaniu czasu dostawy, a jeśli się to udaje, to przy większych kosztach, niż pierwotnie planowano.

Jest tylko jedno wyjście z tej sytuacji: odejść od bycia reaktywną firmą, działem lub zespołem, tak szybko jak to możliwe. Jest to sytuacja niebezpieczna i jeśli dwa z powyższych czynników staną się regularną cechą analizy, należy jak najszybciej uzyskać pomoc ekspertów zewnętrznych.

Etap drugi: firma zdolna

Firma, którą można określić jako będącą na drugim etapie, to firma „zdolna” (capable), która może czerpać wiele korzyści dla swoich pracowników, akcjonariuszy i klientów.

Zdolność do samodzielnego działania to w języku lean management umiejętność zdefiniowania i działania zgodnie z ustalonym zestawem standardów. Powszechnie używane pojęcia to „ustandaryzowana praca/proces lidera,” lub lider standard work – LSW. Z punktu widzenia “Lean Leadership Way” oznacza to, że organizacja działa zgodnie z uzgodnionymi, standardowymi procesami i określiła podstawowe zachowania wobec swoich pracowników, dostawców, klientów i wszystkich innych interesariuszy.

Słowo „zdolna” w tej koncepcji posiada dwa odrębne kryteria: po pierwsze odnosi się do powtarzalności procesów i zachowań, a po drugie do ich niezawodności.

Innymi słowy, organizacja zdolna to taka, która buduje “zaufanie” w kontaktach ze swoimi pracownikami, dostawcami i klientami. Zaufanie oznacza, że ​​jesteś kompetentny w tym, co powiedziałeś i że dotrzymasz danego słowa. Po drugie mówiąc o zaufaniu mamy na myśli pewne wartości i zasady. Spełniamy nasze obietnice i robimy to w sposób, który wcześniej został przez nas ustalony i zakomunikowany.

Oczywiście każdy, kto czyta powyższy akapit, może wyraźnie odnaleźć w nim zasady i wartości Toyoty Way. Najczęściej szkoleniowcy, konsultanci, doradcy zapominają, że filozofia “True North” czyli „prosto na północ” w Drodze Toyota skupia się na osiągnięciu celu, ale przy jednoczesnym zachowaniu zestawu wartości i zasad, które temu towarzyszą.

Organizacja zdolna do pracy (zakład produkcyjny, szkoła, szpital, firma logistyczna, sieć detaliczna) jest organizacją, która dostarcza procesy i zachowania w oparciu o uzgodniony zestaw standardów. Te standardy dotyczące procesów są często nazywane standardową procedurą roboczą. Odnośnie możliwości, odnosząc się do nas, Zawsze odnosimy się do sposobu, w jaki osiągnęliśmy te procesy. Poprzez nasze zachowanie i stosunek do innych. Tutaj odnosimy się do fundamentalnych wartości, zasad i umiejętności w interakcji z innymi.

Innymi słowy, podstawowym celem utworzenia Instytutu Lean Leadership Way było skupienie się na rozwoju ludzi poprzez poprawę wydajności organizacyjnej. Podstawa jest zgodna z wartościami, zasadami, normami, procesami i umiejętnościami opartymi na Toyota Production System – TPS i Toyota Way.

Etap trzeci: firma proaktywna

Organizacja określana jako proaktywna to taka, która jest konkurencyjna. Czyni to poprzez dalsze doskonalenie powtarzalnych procesów i zachowań wypracowanych w ramach drugiego etapu.

Odnosząc się do czterech etapów pracy Deminga, możemy powiedzieć, że organizacja proaktywna jest zaangażowana i konsekwentna w planowaniu (etap: PLAN). Może to być na przykład inwestowanie w ludzi, inwestowanie w nowy zestaw procedur produkcyjnych, inwestowanie w nowe produkty. Następnie ustalone plany są realizowane, więc zgodnie z Demingiem przechodzi do etapu „DO”. Następnie sprawdza, czy działanie zaplanowane zostało wykonane lub wykonane zgodnie z planem. Od tego momentu może się zdarzyć wiele rzeczy.

Tradycyjnie, odnosząc się do Deminga, następuje etap reakcji (ACT) na zweryfikowane wyniki. Jeśli wyniki są zgodne z Planem, zamykamy Plan. Lean Leaders wykorzystują ten czwarty etap jako okazję do coachingu lub podziękowania zespołowi, innymi słowy, do świętowania wyników. Po raz kolejny Celebrating, zgodnie z Lean Leadership Way, jest fundamentalną częścią prowadzenia biznesu. Jeśli natomiast wyniki nie są zgodne z planem, wyciągamy wnioski, wydajemy rekomendacje i ponownie planujemy działanie i rozpoczynamy od nowa.

Można powiedzieć, że zespół, dział lub cała organizacja jest proaktywna, gdy widzimy wyraźne przykłady przywództwa dążącego do ciągłego doskonalenia (continuous improvement), procesów, zachowań siebie i innych.

Trzeci etap nie jest czymś często spotykanym w wielu organizacjach. Z osobistego doświadczenia, odwiedzając dowolną organizację, czy to zakład produkcyjny, firmę logistyczną, sieć handlową, szkołę, szpital, czy fundację charytatywną, obserwujemy, jak to nazywam, ” Pockets-of- Proactive-Excellence” – PPE, nawet nie odważę się to ujęcie przetłumaczyć!.

Zazwyczaj sprowadza się to do jednego lub dwóch odrębnych zespołów, takich jak dział produkcji i dział jakości, które poświęciły swoje wysiłki, rozwój osobisty i zespołowy, wprowadzając swoje procesy pracy i zachowania przywódcze w XXI wiek. Pasja, zachowanie i zaangażowanie, które widzisz i czujesz, są zaraźliwe. Po prostu chcesz pracować z tymi ludźmi. To, jak mówią “świetne miejsce do pracy”. Z drugiej strony dział utrzymania ruchu, dział sprzedaży, działy zakupów i magazynowania, a także niektóre kluczowe działy administracyjne utknęły w XX wieku. Innymi słowy, niektóre z nich wciąż pozostają między etapem pierwszym a drugim, opisanymi powyżej.

Innym przykładem może być szpital. Wiele osób nie wie o tym, ale faktycznie, szczupłe zarządzanie, a nawet szczupłe przywództwo powinno być obecne w każdej prywatnej i państwowej instytucji medycznej na świecie. Zwłaszcza, że ​​Toyota Way będzie adresowane zarówno do personelu, jak i pacjentów. Często widzimy, że takie oddziały, jak np. kardiologia czy chirurgia, musza radzić sobie z problemem napływu pacjentów. Następnie stosuje się cały proces behawioralny mendomi (opieka nad pacjentem) i szacunku wobec pacjenta. Z drugiej strony, urologia lub dzienne kliniki, ponownie utknęły w stadium pierwszym i drugim, gdzieś w XX wieku w procesach, a zwłaszcza w nieodpowiednich zachowaniach wobec siebie i w stosunku do pacjentów.

Wreszcie dochodzimy do…

czwartego etapu: firma progresywna

Organizacja, która osiąga stadium progresywne, to taka, którą wielu błędnie nazywa standardem “klasy światowej”. Często widzimy to w branży dostawców do automotive i salach konferencyjnych.

Firma progresywna jest liderem w swojej branży lub jak nazywają to niektórzy skromni prezesi: “Najlepszą w swojej klasie, ale wciąż udoskonalającą się”. Po raz kolejny widzimy wielu, w szczególności dostawców z branży motoryzacyjnej, którzy nazywają się World-Class, tylko po to, aby stwierdzić, że tak naprawdę nagrodę uzyskano dzięki wynikom finansowym. Z perspektywy zarządzania ludźmi i przywództwa, firma prawdopodobnie znajduje się między pierwszym lub drugim etapem, jeśli chodzi o zachowania, wartości i zasady. Przejawia się to w takich kwestiach, jak:

• wysoka nieobecność z powodu choroby,
• wysoka rotacja pracowników,
• zbyt mało pomysłów Kaizen od pracowników,
• system nagród dla pracowników, którzy przedstawiają pomysły na ulepszenia w pracy
• niewłaściwe zachowanie kierownictwa średniego i wyższego szczebla
• eskalacja konfliktów spowodowana polityką i władzą jako organizacyjna norma kulturowa.

Firmy progresywne mają jednak pewne zalety:

• często są to uczące się i rozwijające się organizacje
• porzucają bezpieczny „status quo” tego, co wydarzyło się wczoraj, aby dziś i jutro podejmować działania w kierunku zmiany na lepsze
• Mogą być innowacyjne i kreatywne, ale wszystko odbywa się w ramach długofalowej strategii, krótko- i średnioterminowych celów oraz w ramach wartości, zasad, zachowań i narzędzi lean managementu. Żeby było jasne: każdego dnia i przez wszystkich pracowników na każdym szczeblu

Ludzie pracują w organizacjach będących na wszystkich czterech etapach rozwoju, często uzależniając w nich swoją obecność jedynie od dobra firmy, nie patrząc na to, co dla nich osobiście jest najlepsze.

Moją rekomendacją jest poważna autorefleksja, Hansei, jak mówimy w społeczności Lean Leadership, i rozpoczęcie opracowania celów osobistych, zespołowych, w ramach danego departamentu  czy całej organizacji i ustalenie odpowiednich mierników sukcesu (KPI) co nawiązuje do Hoshin Kanri.

To jest blog Yokoten na temat Lean Leadership Way w XXI wieku skierowany do każdego, kto chce uczynić rok 2019 lepszym miejscem do życia i pracy.

Dziękuję za przeczytanie mojego artykułu. Doceniam wszelkie pozostawione komentarze i opinie.

Mark Forkun