Skip to main content
nawyk uczciwości w zarządzaniu zespołem

Nawyk budowania autorytetu poprzez okazywanie uczciwości

Buduj swój autorytet poprzez uczciwość, praktykując wdrażanie zasad, a nie korzyści.

Regułą jest to, że najpierw są zasady, a dopiero potem korzyści. Budowanie swojego autorytetu oznacza codzienne praktykowanie wszystkich 16 nawyków.  Skupiamy się tutaj na tym, w jaki sposób integralność Twojego charakteru musi być zgodna z polityką określoną przez organizację, a dopiero po niej może pojawić się celowość. To, w jaki sposób podejmujesz działania każdego dnia, odzwierciedla Twój styl przywództwa, wpływa na kulturę organizacyjną i buduje lub zmniejsza Twoją wiarygodność jako autorytetu.

Polityka w rozumieniu lean leadership oznacza praktykowanie w pierwszej kolejności bezpieczeństwa pracowników, jakości i terminowości dostaw dla Klienta, a następnie kosztów i produktywności dla nas, organizacji.

Często widzimy, jak eksperci odnoszą się do pomiaru KPI na białych tablicach, używając akronimu SQDC (Safety, Quality, Delivery, Cost), po którym często następują inne KPI, takie jak Kaizen, Środowisko i tak dalej. Nie ma w tym nic złego. Ale to tylko część historii. Chodzi o to, że nikt nie mówi o tym, dlaczego i dla kogo te KPI są ważne.

Na czym rzeczywiście się skupiasz?

Bezpieczeństwo jest zawsze pierwszym KPI i musi odnosić się do bezpieczeństwa pracowników. Mając bezpieczne środowisko pracy, skupiamy się następnie na potrzebach naszych klientów, czyli na jakości produktu i usług. Wreszcie, mając bezpieczne środowisko pracy dla pracowników, skupiamy się na jakości dla klientów, a następnie koncentrujemy się na kosztach i produktywności dla nas, jako firmy. Jest to dobre miejsce, aby przypomnieć sobie koło Deminga, PDCA (Plan, Do, Check and Act). W przypadku każdego z wymienionych powyżej kluczowych wskaźników wydajności (KPI), nieustannie doskonalimy wszystkie cztery z nich poprzez PDCA.

Część integralna pojawia się, gdy musimy podjąć decyzję, czy używamy celowości w podejmowaniu decyzji, oczywiście, że tak, ale celowość podąża za polityką, nie odwrotnie. Przykładem tego może być następująca sytuacja. Masz termin na dostarczenie ważnego projektu. Powiedzmy, że jest to opracowanie nowego produktu, oprogramowania, komponentu do pojazdu, nowego modelu samolotu pasażerskiego, szczepionki antywirusowej. Czy obchodzisz politykę dla dobra sprawy? Pomyślcie tylko o tym.

Jak wiele katastrof i klęsk widzieliśmy w ciągu ostatnich kilku lat, tylko dlatego, że przywódcy przedkładali celowość nad politykę. Jednym z głośnych przypadków może być platforma mediów społecznościowych, która przedkładała zyski nad bezpieczeństwo użytkowników końcowych, zwłaszcza dzieci. Opłacalność mówiła: możemy zarobić jeszcze więcej pieniędzy i zdobyć polityczne względy, jeśli zrobimy to i tamto. Polityka została zawieszona, społeczeństwo zostało źle poinformowane, nastolatki ucierpiały psychicznie w wyniku takich decyzji.

Zasada jest prosta, jeśli nie upierasz się przy polityce w pierwszej kolejności, wtedy celowość oznacza po prostu podejmowanie decyzji wyłącznie w celu wzbogacenia się, zwiększenia władzy i dalszego zaspokajania własnego ego.

Droga na skróty…?

Czy ty czasem nie idziesz na skróty, czy nie zwracasz uwagi na bezpieczeństwo, czy jakość cierpi, tylko po to, aby zdążyć z dostawą na czas do klienta? Jak często c-suite przedkłada koszty i wydajność, innymi słowy własny interes, nad bezpieczeństwo pracowników i jakość dla klientów.

Jak często spotykałem się z firmami, które pchały pracowników, maszyny i linie produkcyjne do granic możliwości (muri) tylko po to, aby uzyskać wyniki sprzedaży na poziomie lub powyżej budżetu.

Jak często dostawa od klienta była motorem decyzji ignorujących bezpieczeństwo! To się zdarza cały czas. Oczywiście, jeśli chodzi tylko o zadowolenie szefa, jeśli chodzi tylko o uzyskanie premii, to jasne, celowość jest królem, jakoś to będzie, bezpieczeństwo jest w porządku, klient też jest królem, więc zróbmy wszystko, aby klient był zadowolony. Racja, bardzo prosta logika. Nie, to jest złe a problemem jesteś ty! I nie chodzi o klienta, chodzi o twój brak wiarygodności wynikający z twojego braku uczciwości, a potem mówisz, że chcesz zbudować organizację opartą na jakości, czyż nie mam racji?

Niewidoczne powiązanie z jakością?

Organizacje mają “Deklaracje polityki operacyjnej”, aby kierownictwo miało jasne wytyczne, jak reagować w określonych sytuacjach. Czy Twoja firma ma Deklarację Polityki Operacyjnej, a jeśli nie, to dlaczego nie, ile by Cię to kosztowało w bezpieczeństwie pracy? ile kosztuje Cię to w kategoriach jakości dla klienta? co odzwierciedla odrzucenia i skargi klientów? Jeśli Twoja firma ma OPS, czy dodaje ona przypis mówiący, ale możesz użyć własnego osądu i zestawu zasad, jeśli uważasz, że to jest w porządku, aby to zrobić! Miejmy nadzieję, że nie.

Obecnie niektóre organizacje mają wiele OPS, które obejmują funkcjonowanie takich działów jak IT, finanse, HR, produkcja, sprzedaż itd. Ale w każdym z tych działów i na poziomie strategicznym nadal należy przestrzegać SQDC. Upewnij się, że Twoje OPS są zbieżne, spójne, etyczne i konsekwentne.

Jeśli chcesz zbudować swój autorytet poprzez uczciwość, upewnij się, że najpierw przestrzegasz zasady, a następnie podążasz za nimi poprzez celowość biznesową..

Uczciwość nie jest jedną cechą Twojego zachowania, jest zbiorem zachowań takich jak uczciwość, etyczność, punktualność, otwartość i szczerość. Pokazuje ona innym, że potrafisz kierować swoim codziennym życiem w oparciu o zbiór zasad i wartości moralnych. Dlatego też wiele organizacji kładzie nacisk na stworzenie ram, w których kadra kierownicza, zwłaszcza wyższego szczebla, wypełnia swoje codzienne funkcje w ramach ustalonego wcześniej i zrozumiałego zestawu zachowań.

Fragment z książki autora M.M.Forkun “Leading Lean to the Higher Level”.

Czytaj więcej

Jak oprzeć produkcję na przepływie jednostkowym

Produkcja oparta na przepływie jednej sztuki

Wpis “Produkcja oparta na przepływie jednej sztuki” to kolejna część serii artykułów pt. “Nie radzę sobie z popytem w obecnej sytuacji!

Jakie działania podjąć w tej materii?

  1. W środowisku produkcyjnym należy dążyć do wypracowania procesu przepływu jednej sztuki. Będzie to również oznaczać wyeliminowanie wszystkich prac w toku (WIP) do zera, tam gdzie jest to możliwe.
  2. Jeśli Twoja produkcja opiera się na produkcji seryjnej, to może to być właściwy sposób pracy. Pamiętaj jednak, aby przynajmniej wyeliminować wszelkie WIP pomiędzy procesami, które są powyżej jednej wielkości partii. Może to być prawdziwe wyzwanie i w związku z ograniczeniami obecnej konstrukcji linii produkcyjnej lub fabryki, nie będzie to możliwe.
  3. Przejście od wielkości partii do jednoczęściowego przepływu wymaga doświadczenia i wiedzy, które często powinny być sprowadzane z zewnątrz. O wiele łatwiej jest dostrzec, co można poprawić w danym procesie, zwłaszcza gdy patrzy się na nie ‘świeżym spojrzeniem’.
  4. Zmniejsz wszystkie WIP, to tylko części do półproduktów dojrzewające jak wino, podczas gdy półprodukty czekają na następny proces.
  5. Należy zaplanować pracę w taki sposób, aby produkcja była w stanie produkować ilości zgodne z planem. Jest to nie tylko podejście zorientowane na cel, ale także definiuje koszt jednej wyprodukowanej jednostki, zakładając, że zostały ustalone KPI dla bezpośrednich kosztów pracy dla każdego procesu, dla każdej wyprodukowanej jednostki.
  6. Zoptymalizuj układ linii. Nie ma na to jednej zasady. Wszyscy zgadzamy się, że linia w kształcie litery U jest najbardziej optymalna, ale zależy to również od różnych innych czynników.
  7. Czy masz części i materiały, które docierają do linii tylko wtedy, gdy są potrzebne. Kto je dostarcza do pracowników linii, produkcja czy logistyka wewnętrzna?
  8. Jak elastyczni są twoi pracownicy, ja nazywam to samodzielnością. Innymi słowy, ile procesów może dobrze wykonać każdy pracownik, jeśli weźmie się pod uwagę zadanie zarządzania danym procesem. Im bardziej elastyczny jesteś tutaj ze swoją siłą roboczą, tym bardziej elastyczny jesteś w planowaniu linii, jak również w planowaniu liczby operatorów na danej zmianie.

(więcej…)

Czytaj więcej

Ocena firmy pod kątem efektywności

Czas dokonać przeglądu aktualnego stanu Twojej firmy!

Jeśli przed końcem 2018 roku nie dokonałeś oceny stanu swojej firmy przedstawiam szybką metodę, jak zrobić to teraz.

Oto krótki przykład, w jaki sposób Sensei, wykorzystując metodologię Lean Leadership Way, oceniłby Twoją firmę. Inspiracją dla napisania tego artykułu było moje ostatnie spotkanie z kierownikiem Toyoty wyższego szczebla.

Istnieje wielu konsultantów i doradców, którzy oferują audyty lean różnego rodzaju. Muszę przyznać, że audyty lean czy audyty gotowości na przywództwo lean są dobrym narzędziem pod warunkiem, że są wykonywane przez doświadczonego i godnego zaufania doradcę. (więcej…)

Czytaj więcej

Koło Lidera a PDCA

Koło Lidera Lean a Koło Deminga!

Z całą pewnością wszyscy słyszeli o tym, czym jest Koło Deminga. Cykl PDCA (plan–do–check–act/adjust), czyli planuj-wykonaj-sprawdź- skoryguj/działaj, jest czterostopniową interaktywną metodologią, która jest często stosowana w organizacjach w zakresie ciągłego doskonalenia procesów, produktów czy usług. Ale czy słyszeliście o Kole Lidera Lean? A może stosujecie OPDCSC Observe – Plan – Do – Check – Standardise – Celebrate) i  jako liderzy pracujecie obserwując-planując-wykonując-sprawdzając-standaryzując-celebrując? (więcej…)

Czytaj więcej

One point lesson na stojąco

Jednopunktowa lekcja i Lean Leadership Way (pl/eng)

Jednopunktowa lekcja (ang. One Point Lesson- OPL) jest jednym z tych narzędzi, które często jest wykorzystywane poza metodologią i filozofią Toyoty w sposób błędny i nie do końca dobrze rozumiany. Chciałbym poniżej przedstawić i omówić, w jaki sposób Jednopunktową Lekcję OPL wykorzystujemy z perspektywy Lean Leadership Way.

Jednopunktowa Lekcja OPL jest często kojarzona/połączona ze Standard Operating Practice – SOP and Quick Problem Solving – QPS. Chciałbym pokazać jak możemy wykorzystać zdarzenie/incydent i narzędzie lean w celu budowania zaangażowania pracowników mając na uwadze (więcej…)

Czytaj więcej

metoda A3 - sekretna broń Toyoty

Budowanie kultury rozwiązywania problemów. Praktyki ciągłego doskonalenia.

Jaka jest moja rola jako lidera? Co mogę zrobić by z sukcesem wdrożyć trwale kulturę rozwiązywania problemów w zakładzie, firmie?

Większość problemów powinna być rozwiązywana na poziomie operacyjnym przez pracowników z tego poziomu. Większe, złożone problemy o charakterze strategicznym powinny zostać zaadresowane przez kierownictwo wyższego szczebla. Ważne jest jednak to, że niezależnie od tego czy problem jest mały czy strategiczny oraz jak i kto rozwiązuje problem, to narzędzia, zasady i metody są dokładnie takie same.

(więcej…)

Czytaj więcej

Osiągnięte cele w firmie należy celebrować

Szukamy winnych, zamiast celebrować w ramach programu Ciągłego Doskonalenia

Dlaczego więcej narzekamy i szukamy winnych, zamiast poszukiwać powodów do tego, aby celebrować w firmie!

Artykuł odnosi się do ważnego elementu w programie Ciągłego Doskonalenia w firmie, który ma wpływać na zwiększenie zaangażowania pracowników.

Scenariusz: W poniedziałek będziemy celebrować dobrą pracę oraz wyniki za ostatni kwartał, naszych kolegów w dziale jakości. Poniżej chciałbym z wami podzielić się paroma pomysłami i wskazówkami, jak celebrować to wydarzenie w ramach programu ciągłego doskonalenia.

Zbyt często nie doceniamy pracowników. A do doceniania nie potrzebujemy dużo. Może to być podanie ręki, można pójść i zainteresować się tym, co pracownicy zrobili u siebie, dać butelkę Coca Coli (mimo to, że jest za dużo cukru) lub uścisk dłoni Prezesa, kawę i ciasteczka. (więcej…)

Czytaj więcej