Skip to main content

Czy podchodzisz do swojej strategii biznesowej tak, jak Arnold Schwarzenegger podchodził do swoich osobistych celów w życiu!

Zasada pierwsza – Jest tylko Plan A, nie ma Planu B.

Innymi słowy, po uzgodnieniu i wprowadzeniu w życie strategii organizacyjnej oraz odpowiadających jej celów i KPI, powiedzmy na co najmniej najbliższe 12 miesięcy, nie można mieć wątpliwości i wymówek, że być może zespół nie zrealizuje celów i strategii na ten wyznaczony okres. Myśli typu “jeśli ta strategia z jej celami i KPI, nie wypali, to będziemy zadowoleni z kolejnego wyniku!”.

Arnold powiedział, że nigdy nie brał pod uwagę planu B. W momencie, gdy plan B wkrada się do twojego umysłu i zaczynasz myśleć, że może moje cele były zbyt ambitne, może nie powinienem mierzyć tak wysoko. W momencie, gdy pozwolisz, aby ten nieznośny mały głos w twojej głowie zyskał przewagę, zgadnij co, jesteś na drodze do planu B, plan A nie jest już twoim celem numer jeden. Innymi słowy, nie osiągniesz planu A.

Jak to się ma w praktyce do otoczenia biznesowego? Oto fragment z kilkoma dodatkowymi komentarzami, które zamieściłem z mojej ostatniej książki.

Zasada druga – Tylko Zarząd może weryfikować i wprowadzać zmiany do Strategii w połowie roku.

Nie ulega wątpliwości, że obowiązkiem zespołu kierowniczego każdej organizacji jest ciągłe zwracanie uwagi na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, które mogą mieć wpływ na organizację. Rozwój organizacji składa się z czterech etapów. Najwyższe kierownictwo jest odpowiedzialne za dążenie do postępowej organizacji i jej budowanie. Dobrą praktyką jest organizowanie jednodniowych warsztatów poza siedzibą firmy, raz na sześć miesięcy. Rolą zespołu kierowniczego jest patrzenie w przyszłość, aby zobaczyć, co może wykoleić lub poważnie negatywnie wpłynąć na biznes. Menedżerowie operacyjni powinni być skoncentrowani na codziennych i tygodniowych zadaniach, które pozwolą osiągnąć miesięczne cele. Sprowadź doświadczonego konsultanta biznesowego jako moderatora spoza firmy, aby wesprzeć zespół w jego myśleniu.

Zasada trzecia – Czy Twój Zarząd jest wystarczająco obiektywny w tym, w jaki sposób wspiera pracowników w realizacji strategii!.

Czy uważasz, że Twój Zarząd jest pełen ludzi na tak, czy może jest zdominowany przez jedną osobę, Prezesa Zarządu lub Właściciela firmy!. To nie jest dobry znak. Zarząd jest tak dobry, jak jego zdolność do prowadzenia otwartego i ambitnego dialogu, który obejmuje mądrość, pokorę i rozeznanie. Dobrze jest mieć wizję, determinację, odwagę i być asertywnym, ale każda moneta ma dwie strony. Potrzebujesz pełnego zestawu umiejętności, aby prowadzić firmę z powodzeniem i w sposób zrównoważony już dziś.

Zarząd może być miejscem stresującym i samotnym, dlatego polecam kilka z poniższych opcji. Tam, gdzie istnieje rada nadzorcza, zbierz oba zespoły, aby omówić strategię, kamienie milowe, cele i KPI. Opracowałem dedykowany krótki intensywny program dla członków Rady Nadzorczej pt. “Jak stworzyć profesjonalną Radę Nadzorczą“. Tego typu spotkania powinny odbywać się raz na trzy miesiące, gdy wszystko idzie dobrze, a częściej, gdy firma jest niestabilna lub boryka się z jakimiś problemami. Tam, gdzie jest inwestor rodzinny, zaproś Zarząd i Komitet Rodzinny do omówienia sprawy.

Mark Forkun - cele CEO

Zasada czwarta – Kluczową codzienną praktyką zarządczą Zarządu jest wspieranie menedżerów operacyjnych w realizacji ich celów biznesowych.

Naprawdę wierzę, że ten punkt jest niezwykle ważny i często źle rozumiany w dzisiejszym środowisku biznesowym. Jak być może wiesz, zostałem przeszkolony i rozwinąłem się w Toyota UK. Nauczono nas, że im wyżej jesteś w drzewie organizacyjnym, tym bardziej jesteś odpowiedzialny za wspieranie, rozwijanie i coaching członków swojego zespołu ds. bezpośredniego raportowania.

Realizacja celów biznesowych, zgodna ze strategią, wsparta wartościami i przekonaniami organizacji, jest zadaniem każdego lidera, od CEO po lidera zmiany. Możliwość dostarczania wyników biznesowych poprzez rozwijanie ludzi w zakresie rozwiązywania problemów przynosi ogromne korzyści dla pracowników, firmy i jej klientów. Spędź czas w miejscu pracy, Genba (po japońsku) ze swoimi pracownikami. Korzystaj z narzędzi do zarządzania wizualnego i rozwiązywania problemów oraz pokaż ze szczerością i szacunkiem, że jesteś tam, aby wspierać ich w stawaniu się bardziej samodzielnymi i zaangażowanymi w to, co robią.

Zasada piąta – Projektowanie strategii biznesowej nie jest łatwym zadaniem, ale prawdziwa praca polega na realizacji celów strategii.

Każda dobra organizacja, niezależnie od tego, czy jest to firma produkcyjna, organizacja oparta na usługach, departament rządowy czy instytucja edukacyjna, musi wyznaczyć swoje cele strategiczne za pomocą pięciu wskaźników KPI, które mają międzynarodowy akronim SPQDC. Aby uzyskać więcej informacji na temat SPQDC, skontaktuj się ze mną, aby uzyskać więcej informacji lub dowiedz się więcej, odwiedzając mnie na Linedin.com lub na llw-institute.com.

Zasada szósta – Strategia nie musi być skomplikowana.

Twoja strategia powinna być prosta i jasna dla wszystkich. Na przykład nasza strategia na ten rok polega na skupieniu się na dostarczaniu jakości i dostarczaniu klientom naszych produktów i usług na czas. Może to być następnie poparte konkretnymi strategicznymi wskaźnikami KPI, takimi jak; Jakość w asortymencie xx jest nie mniejsza niż 97% prawidłowa za pierwszym razem, a przeróbki zmniejszone o 3%. Dostawa na asortyment yy jest w 98% terminowa dla wszystkich naszych klientów.

Tam, gdzie nasza strategia jest bardziej rozwinięta, powiedzmy, że składa się z ośmiu głównych elementów, takich jak; jakość, dostawa, zaangażowanie pracowników, bezpieczeństwo, koszty, innowacje, ciągłe doskonalenie, środowisko, muszą mieć jeden lub dwa kluczowe wskaźniki efektywności – KPI przypisane do każdej gałęzi strategii. Trzeba też zastanowić się, kto, jak i kiedy te strategiczne elementy zostaną wdrożone. Kaskadowanie strategicznych wskaźników KPI jest ważne dla menedżerów operacyjnych. Dobrą strategią jest używanie akronimu SPQDC dla wszystkich wskaźników wydajności.

Zasada 7 – Metoda Hosin kanri ustanawiania i wdrażania strategii.

Nie traktuj Hosin Kanri jako ćwiczenia z Excela. To tylko sfrustruje kierownictwo wyższego szczebla i wkrótce przekonasz się, że wdrażasz plan B, a nie plan A. Zbyt często organizacje poświęcają czas i pieniądze na projektowanie strategii, celów, KPI i wartości organizacyjnych tylko po to, aby odkryć, że faktyczne działanie, wdrożenie trwa znacznie dłużej i napotyka na przeszkody po drodze. Kieruj się zdrowym rozsądkiem, rozeznaniem i mądrością w podejściu do etapu wdrożenia. Jedną z rad jest organizowanie comiesięcznych lub kwartalnych spotkań z Zarządem i Dyrektorami, nazywam je spotkaniami Quality Gaye, aby pokazać, gdzie jesteśmy, co osiągnęliśmy, nad czym pracujemy i omówić kolejne kluczowe kroki w zakresie działań.

Mam nadzieję, że te 7 punktów okazało się przydatne. Pamiętaj, że strategia organizacyjna to Twój plan A, skup się na realizacji planu A i nie przyzwyczajaj się do myślenia o planie B. Powodzenia w projektowaniu i wdrażaniu strategicznej polityki wdrażania na rok 2025 i kolejne lata.

Czekam na Twoje komentarze i opinie.

Współtwórca: Mark Forkun

Czytaj więcej

Sensei przychodzi do fabryki

Porady, jak dyrektor zakładu powinien przygotować się do spotkania z Sensei Genba Coachem

Porady, jak dyrektor zakładu powinien przygotować się do spotkania z Sensei Genba Coachem

W tym artykule przedstawiam kluczowe punkty, które sprawią, że spotkanie z Sensei Genba Coach staje się wartościowe. Zbyt często dochodzi do rozbieżności między oczekiwaniami, komunikacją, przygotowaniem i dumą.

Sensei nie jest po to, aby pokazać, że jest lepszy od ciebie. Jego celem jest przekazanie swojej mądrości opartej na głębokiej wiedzy i doświadczeniu z Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS). Lean Management i tradycyjne nauczanie w zakresie przywództwa to jedynie blade odbicie tego, co Sensei próbuje ci przekazać.

  1. Bądź gotowy do słuchania, obserwowania, zadawania pytań, refleksji i przede wszystkim nauki. To jest okazja do wyzwania swojego myślenia i osobistego rozwoju jako lidera firmy.
  2. Nie mów o tym, co zrobiłeś. To historia i strata czasu (Oxygen MUDA). Sensei nie przychodzi, aby słuchać twojej autobiografii. Czas jest cenny, bądź skupiony i pokorny.
  3. Rozmawiaj o bieżących wyzwaniach, standardach, oczekiwaniach i problemach. Im szybciej zaczniesz otwarcie i szczerze mówić o problemach, tym szybciej zobaczysz, że naprawdę się uczysz.
  4. Ucz się słuchać i robić notatki podczas spotkań. Będzie wiele mądrości, której nie zrozumiesz w pełni ani nie zapamiętasz wielu drobnych punktów.
  5. Nie kłóć się, obstawanie przy swoim nie jest cnotą. Czy kłóciłbyś się z chirurgiem serca? Twoje zrozumienie, jak prowadzić zakład produkcyjny, nie jest na poziomie standardu TPS. To, że odniosłeś sukces i rozwijałeś biznes, nie oznacza, że działasz na optymalnym poziomie. Większość programów lean, które Sensei widział, można w najlepszym razie nazwać porządkowaniem (House-keeping). Nie obrażaj się, po prostu ucz się.
  6. Zadawaj pytania i często pytaj „dlaczego”. Dobry Sensei chętnie podzieli się swoją wiedzą, więc słuchaj i pomyśl. Będzie więcej w tym, co mówią, niż będziesz w stanie zrozumieć. Pamiętaj, twoje neurony nigdy nie miały się tak dobrze!
  7. Ćwicz pokorę. To trudne dla każdego, ale spróbuj. Co oznacza bycie pokornym? To umiejętność odłożenia na bok swojej dumy i adoracji siebie oraz słuchania z szacunkiem.

Im wyższą pozycję zajmujesz i im większe sukcesy odnosisz, tym bardziej większość ludzi ma problem z pokorą, empatią i szacunkiem. Władza rodzi arogancję i poczucie własnej wartości i jest to fakt naukowy, który pochłania około 80% ludzi, którzy osiągają władzę. To uderza do głowy, albo nie możesz poradzić sobie z władzą, albo decydujesz, że nie potrzebujesz już empatii i okazywania wdzięczności i traktujesz innych jako narzędzia do osiągnięcia swoich celów. Klasyczne podejście do zarządzania w biznesie.

A więc masz to, jesteś problemem numer jeden, jesteś także arbitrem kultury organizacyjnej. Pracownicy podążają za przykładem szefa, a nie za cnotami sygnalizowanymi śpiewem i plakatami stworzonymi przez marketing i HR. Ty jesteś kulturą, pokaż to.

Niestety, nauka pokazała, że jest to fakt. Sensei jest tym, kim jest, ponieważ zrozumiał moc autorefleksji (Hansei w języku japońskim), pokory, empatii (Mendoumi) i szacunku. Klasyczne zarządzanie i Lean Management nie uczą tych rzeczy, to podstawowa różnica między TPS a wszystkimi innymi szkołami myślenia o prowadzeniu przedsiębiorstwa.

  1. Nie przygotowuj prezentacji firmy dla Sensei, to strata czasu. Prawda wyjdzie na jaw podczas wizyty na Genba.

Sensei zobaczy setki rzeczy, których ty nie zobaczysz. Nie usłyszysz też od niego wszystkiego, co widział. Przekaże ci tylko to, co jego zdaniem jesteś w stanie zaakceptować w danym momencie. Pamiętaj, że Nemawashi (inny japoński termin) dosłownie oznacza sianie nasion. Zasieją nasiona w twoich słabych neuronach na tyle, byś był w stanie przetworzyć nową mądrość. To jak chodzenie na siłownię, trener nie poprosi cię o podniesienie 75-kilogramowych ciężarów, jeśli widzi, że 5-kilogramowy ciężar cię męczy!

  1.  Szanuj czas, ręce i umysł Sensei. Wykorzystaj te zasoby mądrze, pamiętając, że jesteś tam, aby rozwijać swoje myślenie.
  2.  Kaizen: Co to jest kaizen? To po prostu redukcja kosztu jednej jednostki.

Jesteś tam, aby zadowolić trzech interesariuszy: pracowników, klientów i akcjonariuszy, w tej kolejności i w równym stopniu. Jeśli koncentrujesz się na jakości, terminach dostaw lub innych wyzwaniach, jest to normalne, ale oznacza to po prostu, że nie jesteś postępową firmą, ale taką, która waha się między byciem niestabilną a stabilną. Innymi słowy, robisz świetne rzeczy, ale nie koncentrujesz się na obniżaniu kosztów jednej jednostki, co ostatecznie jest powodem, dla którego jesteś szefem zakładu produkcyjnego. Zanim dowiesz się, jak to zrobić, zacznij od kaizen samego siebie.

  1. Zaproś Sensei na lunch i traktuj go jak spotkanie z twoim Aniołem Stróżem.
  2. Zawsze pokrywaj koszty Sensei, nawet przy pierwszej wizycie. Jedna wizyta, mądrze wykorzystana, może przynieść ogromne oszczędności.

Nie masz pojęcia, jaką wartość wnosi Sensei i jak chętnie będzie kontynuować spotkanie, oferując porady i materiały z własnej bazy.

Pokaż swoją klasę przywództwa, a nie złośliwość, wybierz swojego Sensei mądrze, bo jest wielu imitatorów, wilków w owczej skórze.

  1. Nie mów, że realizujesz Lean lub Lean Six Sigma. To może zakończyć rozmowę. Cokolwiek robisz w zakresie Lean, jest prawdopodobnie dalekie od standardów TPS.

Czymkolwiek jest lean, będzie bladym cieniem czegokolwiek zbliżonego do TPS.  Nikt nie powiedział ani nie oczekuje, że będziesz jak Toyota. Wszystko, co robi Sensei, to ocena aktualnego stanu Twojej firmy, Twojego nastawienia i sposobu myślenia oraz ustalenia, które nasiona zasiać w Twojej głowie, abyś jutro mógł być lepszy niż wczoraj. To, co robisz, a co często nazywa się Lean, jest prawdopodobnie bliższe utrzymaniu domu, jeśli w ogóle.

 

  1. Przeprowadź warsztat Yokoten:
  • Po spotkaniu z Sensei zorganizuj z zespołem warsztat pt:”Czego się nauczyliśmy?”.
  • Omów dwa kluczowe pytania:
    • „Dlaczego powinienem rozwijać swoich ludzi?”
    • „Jak powinienem ich rozwijać?”
  • Odwołaj się do książki Carla Klemma, The Balance of Ecellence (Równowaga doskonałości), która dostarcza praktyczne wskazówki dotyczące systemu TPS. Ta książka stanowi podstawę naszego Zaawansowanego Programu Rozwoju Lean (ALDP).
  1. Opracuj wstępny plan wdrożenia:
  • Stwórz wstępny plan wdrożenia na podstawie dyskusji z warsztatu.
  • Zaproś Sensei z powrotem w celu uzyskania informacji zwrotnej i dalszych wskazówek.
  1. Bezpośrednia komunikacja:
  • Podczas rozmów z Sensei koncentruj się bezpośrednio na nich, a nie na tłumaczu.
  1. Przygotowanie przed spotkaniem:
  • Przeczytaj książki i posty napisane przez Sensei. Przygotuj się do spotkania, rozróżniając między ekspertami konsultantami, którzy powtarzają utarte frazesy, a prawdziwą mądrością opartą na doświadczeniu i zasadach.
  1. Wyrażanie wdzięczności:
  • Wdzięczność jest darem. Czy używasz jej w pracy? Wdzięczność jest głęboką cnotą i nawykiem każdego wielkiego lidera. Podziękuj zespołowi za ich udział, a przede wszystkim napisz do Sensei, dziękując za spotkanie, podziel się swoimi poglądami i jasno określ następne kroki. Nie pozostawiaj ich w niewiedzy. Sensei dał ci zapaloną świecę, użyj jej, aby oświecić swój umysł i serce oraz przejść do lepszego miejsca, niż byłeś wcześniej. Szanuj tę świecę światła.
  1. Jeśli nadal nie jesteś przekonany do wielu z powyższych punktów i wolisz 

      czysto naukowe podejście do swojego Sensei i roli lidera, rozważ to:

  • W TPS jest dużo neuronauki. Naprawdę, tak, to nawyki i zachowania sprawiają, że rzeczy są wykonywane. Nauka jest tylko częścią tego. Wiesz o tym, ponieważ wystarczy pomyśleć, ile czasu i zasobów przeznacza się na zarządzanie ludźmi, a nie maszynami i procesami.
  • Osobiście uważam, że jest więcej neuronauki i boskiej mądrości do odkrycia w prowadzeniu Lean niż w tradycyjnym modelu opartym na faktach, naukowym myśleniu, krytycznym myśleniu oraz standardowej pracy, który był promowany przez popularnych naukowców i ekspertów w dziedzinie lean. Zapoznaj się z modelem BTFA na stronie duxinaroe.com, jeśli pragniesz bardziej neuronaukowego podejścia do przywództwa i chcesz dowiedzieć się, jak lepiej wykorzystywać siebie, swój zespół i organizację.
  1. Ten ostatni punkt może cię zszokować:
  • Zapytaj dowolnego Sensei, a bez wahania powie ci, że nie jest ekspertem w lean, czyli TPS, a jedynie pokornym uczniem tej wspaniałej filozofii!.

Chciałbym usłyszeć o Twoich doświadczeniach i refleksjach na temat tego artykułu. Być może mógłbyś się nimi ze mną podzielić.

Czytaj więcej

Cele firmy w 2023 roku

7 kluczowych wyzwań dla Twojej firmy na 2023!

Jakie będą wyzwania biznesowe w 2023 roku dla większości organizacji? 

1. Obniżanie kosztów na wyprodukowaną jednostkę, tak aby pozostać konkurencyjnym cenowo i zapewnić rozsądną marżę zysku dla biznesu.

2. Utrzymanie zapasów surowców na jak najniższym poziomie, aby poprawić   przepływy pieniężne w firmie, jednocześnie faktycznie posiadanie odpowiedniej liczby komponentów i części podzespołów, aby móc wyprodukować produkt dla klienta.

3. Dostarczanie oferty, wzorów próbek na czas, przy jednoczesnym zajmowaniu się wszystkimi kwestiami związanymi z planowaniem produkcji i ludzi, utrzymywaniem maszyn i linii produkcyjnych tak, aby zminimalizować nieplanowane przestoje.

4. Zaangażowanie pracowników staje się coraz większym wyzwaniem dla zdecydowanej większości organizacji, zmierzających właśnie w kierunku roku 2023.

 Odpowiedzi na temat zaangażowania są liczne, a oto moje cztery ulubione:

(więcej…)

Czytaj więcej

Wycena Lean Company szupły i wysoki jak żyrafa

Czym jest Wycena Lean Company?

Drogi CEO,

Wycena Lean Company to połączenie oceny operacyjnej Lean z wyceną finansową, czasami nazywaną wyceną Due Diligence Lean Company.

Wycena ta jest przeprowadzana dla Twojej firmy i przedstawia aktualną wartość – wyceny finansowej Spółki oraz potencjalną wartość – wyceny finansowej przyszłościowej w wyniku wdrożenia narzędzi, zasad i kompetencji Lean które są rekomendowane do realizacji Twojej strategii i operacji.

Załóżmy, że EBITDA w tym roku wynosi 40 000 euro, a przyszłe przepływy pieniężne opierają się na 7-krotnej wielokrotności tej wartości. W takiej sytuacji można wycenić obecny biznes na 280 000 euro, przy założeniu, że wszystkie inne rzeczy są takie same, co oznacza, że przede wszystkim przyszłe przepływy pieniężne muszą być dyskontowane  według zasad wyceny wartości Spółki.

(więcej…)

Czytaj więcej

Prezes zaczyna pisać strategię

Prezesie, zaczynasz pracować nad strategią na kolejne lata?

Drogi CEO,
Quo Vadis na 2023 rok! Po raz kolejny Ty i Twój zespół rozpoczniecie proces planowania strategii na rok 2023, a może i dłużej. Oto kilka krótkich informacji, które warto rozważyć przed rozpoczęciem pracy: Jak dobrze zagraliście się z zespołami sprzedaży i produkcji, aby klienci otrzymali produkt na czas?

Czy idziesz w kierunku przepływu poprzez heijunka poziomując sprzedaż, daty zamówień z gniazdami dostępności produkcji. Dotyczy to również organizacji usługowych.
(więcej…)

Czytaj więcej

30 procent skrócić proces dzięki kilku trikom

Skrócić czas realizacji o 30% w ciągu 4 miesięcy… – jak to możliwe?

Drogi CEO,
czy jesteś w stanie skrócić czas realizacji produkcji ciągłej i jednorazowej o 30% w ciągu 4 miesięcy? Najczęstszą odpowiedzią, jaką słyszę, jest: “to niemożliwe”, “nigdy nie uda nam się tego zrobić bez nakładów finansowych”, “nie z tym zespołem” lub “nie mamy materiałów i komponentów”.
Z mojego doświadczenia wynika, że powyższe cele są osiągane lub przekraczane, gdy zespół ma do dyspozycji następujące zasoby:
💎 Doświadczony lider coach Lean, który poprzez coaching w miejscu pracy wspiera wszystkie poziomy, od hali produkcyjnej po kierownictwo wyższego szczebla.
💎 Sponsor projektu i lider projektu są określeni, znają swoją rolę i trzymają się standardów dotyczących ich zachowania.
💎 Stosuje się właściwe narzędzia zarządzania projektami, A3 lub w przypadku bardzo dużych projektów, obeya management.
💎 Na wszystkich poziomach stosuje się skuteczne zarządzanie wizualne.
💎 Regularne spotkania podczas realizacji projektu
💎 Kultura “no blame” z szacunkiem i uczeniem się jest podstawą wszystkich spotkań
💎 Eskalacja
💎 Wyraźne, oparte na faktach cele i zadania, w tym kamienie milowe, są mierzalne i określane ilościowo, ustalane z każdym właścicielem strumienia roboczego i uwzględniane w harmonogramie planu generalnego.
💎 Szczególne okoliczności są identyfikowane z góry i zarządzane w ramach powyższych harmonogramów.
💎 Kierownicy uczą się, jak planować, wyznaczać cele, kamienie milowe, wzywać Andona, gdy sprawy wymykają się spod kontroli.
💎 Na spotkaniach (A3, Obey) obowiązują zasady działania ustalone przez zespoły i są przez nie przestrzegane.
💎 Spotkania odbywają się zgodnie z najlepszymi praktykami zaproponowanymi przez trenera lean.
💎 Ciągłe doskonalenie odbywa się za pomocą arkuszy kontrolnych, przeglądów PDCA.
💎 Wyciągnięte wnioski to yokoten przekazywane innym członkom organizacji.
💎 Właściciel, koordynator projektu i liderzy nie zapominają o świętowaniu małych i dużych sukcesów.
💎 Wszyscy uczestnicy są edukowani zgodnie z koncepcją ‘Dwóch Kół Toyoty’. Jak w tym roku spisują się Twoje KPI?

 

30 procent krótszy proces usprawniony

Czytaj więcej

nawyk uczciwości w zarządzaniu zespołem

Nawyk budowania autorytetu poprzez okazywanie uczciwości

Buduj swój autorytet poprzez uczciwość, praktykując wdrażanie zasad, a nie korzyści.

Regułą jest to, że najpierw są zasady, a dopiero potem korzyści. Budowanie swojego autorytetu oznacza codzienne praktykowanie wszystkich 16 nawyków.  Skupiamy się tutaj na tym, w jaki sposób integralność Twojego charakteru musi być zgodna z polityką określoną przez organizację, a dopiero po niej może pojawić się celowość. To, w jaki sposób podejmujesz działania każdego dnia, odzwierciedla Twój styl przywództwa, wpływa na kulturę organizacyjną i buduje lub zmniejsza Twoją wiarygodność jako autorytetu.

Polityka w rozumieniu lean leadership oznacza praktykowanie w pierwszej kolejności bezpieczeństwa pracowników, jakości i terminowości dostaw dla Klienta, a następnie kosztów i produktywności dla nas, organizacji.

Często widzimy, jak eksperci odnoszą się do pomiaru KPI na białych tablicach, używając akronimu SQDC (Safety, Quality, Delivery, Cost), po którym często następują inne KPI, takie jak Kaizen, Środowisko i tak dalej. Nie ma w tym nic złego. Ale to tylko część historii. Chodzi o to, że nikt nie mówi o tym, dlaczego i dla kogo te KPI są ważne.

Na czym rzeczywiście się skupiasz?

Bezpieczeństwo jest zawsze pierwszym KPI i musi odnosić się do bezpieczeństwa pracowników. Mając bezpieczne środowisko pracy, skupiamy się następnie na potrzebach naszych klientów, czyli na jakości produktu i usług. Wreszcie, mając bezpieczne środowisko pracy dla pracowników, skupiamy się na jakości dla klientów, a następnie koncentrujemy się na kosztach i produktywności dla nas, jako firmy. Jest to dobre miejsce, aby przypomnieć sobie koło Deminga, PDCA (Plan, Do, Check and Act). W przypadku każdego z wymienionych powyżej kluczowych wskaźników wydajności (KPI), nieustannie doskonalimy wszystkie cztery z nich poprzez PDCA.

Część integralna pojawia się, gdy musimy podjąć decyzję, czy używamy celowości w podejmowaniu decyzji, oczywiście, że tak, ale celowość podąża za polityką, nie odwrotnie. Przykładem tego może być następująca sytuacja. Masz termin na dostarczenie ważnego projektu. Powiedzmy, że jest to opracowanie nowego produktu, oprogramowania, komponentu do pojazdu, nowego modelu samolotu pasażerskiego, szczepionki antywirusowej. Czy obchodzisz politykę dla dobra sprawy? Pomyślcie tylko o tym.

Jak wiele katastrof i klęsk widzieliśmy w ciągu ostatnich kilku lat, tylko dlatego, że przywódcy przedkładali celowość nad politykę. Jednym z głośnych przypadków może być platforma mediów społecznościowych, która przedkładała zyski nad bezpieczeństwo użytkowników końcowych, zwłaszcza dzieci. Opłacalność mówiła: możemy zarobić jeszcze więcej pieniędzy i zdobyć polityczne względy, jeśli zrobimy to i tamto. Polityka została zawieszona, społeczeństwo zostało źle poinformowane, nastolatki ucierpiały psychicznie w wyniku takich decyzji.

Zasada jest prosta, jeśli nie upierasz się przy polityce w pierwszej kolejności, wtedy celowość oznacza po prostu podejmowanie decyzji wyłącznie w celu wzbogacenia się, zwiększenia władzy i dalszego zaspokajania własnego ego.

Droga na skróty…?

Czy ty czasem nie idziesz na skróty, czy nie zwracasz uwagi na bezpieczeństwo, czy jakość cierpi, tylko po to, aby zdążyć z dostawą na czas do klienta? Jak często c-suite przedkłada koszty i wydajność, innymi słowy własny interes, nad bezpieczeństwo pracowników i jakość dla klientów.

Jak często spotykałem się z firmami, które pchały pracowników, maszyny i linie produkcyjne do granic możliwości (muri) tylko po to, aby uzyskać wyniki sprzedaży na poziomie lub powyżej budżetu.

Jak często dostawa od klienta była motorem decyzji ignorujących bezpieczeństwo! To się zdarza cały czas. Oczywiście, jeśli chodzi tylko o zadowolenie szefa, jeśli chodzi tylko o uzyskanie premii, to jasne, celowość jest królem, jakoś to będzie, bezpieczeństwo jest w porządku, klient też jest królem, więc zróbmy wszystko, aby klient był zadowolony. Racja, bardzo prosta logika. Nie, to jest złe a problemem jesteś ty! I nie chodzi o klienta, chodzi o twój brak wiarygodności wynikający z twojego braku uczciwości, a potem mówisz, że chcesz zbudować organizację opartą na jakości, czyż nie mam racji?

Niewidoczne powiązanie z jakością?

Organizacje mają “Deklaracje polityki operacyjnej”, aby kierownictwo miało jasne wytyczne, jak reagować w określonych sytuacjach. Czy Twoja firma ma Deklarację Polityki Operacyjnej, a jeśli nie, to dlaczego nie, ile by Cię to kosztowało w bezpieczeństwie pracy? ile kosztuje Cię to w kategoriach jakości dla klienta? co odzwierciedla odrzucenia i skargi klientów? Jeśli Twoja firma ma OPS, czy dodaje ona przypis mówiący, ale możesz użyć własnego osądu i zestawu zasad, jeśli uważasz, że to jest w porządku, aby to zrobić! Miejmy nadzieję, że nie.

Obecnie niektóre organizacje mają wiele OPS, które obejmują funkcjonowanie takich działów jak IT, finanse, HR, produkcja, sprzedaż itd. Ale w każdym z tych działów i na poziomie strategicznym nadal należy przestrzegać SQDC. Upewnij się, że Twoje OPS są zbieżne, spójne, etyczne i konsekwentne.

Jeśli chcesz zbudować swój autorytet poprzez uczciwość, upewnij się, że najpierw przestrzegasz zasady, a następnie podążasz za nimi poprzez celowość biznesową..

Uczciwość nie jest jedną cechą Twojego zachowania, jest zbiorem zachowań takich jak uczciwość, etyczność, punktualność, otwartość i szczerość. Pokazuje ona innym, że potrafisz kierować swoim codziennym życiem w oparciu o zbiór zasad i wartości moralnych. Dlatego też wiele organizacji kładzie nacisk na stworzenie ram, w których kadra kierownicza, zwłaszcza wyższego szczebla, wypełnia swoje codzienne funkcje w ramach ustalonego wcześniej i zrozumiałego zestawu zachowań.

Fragment z książki autora M.M.Forkun “Leading Lean to the Higher Level”.

Czytaj więcej

Jak oprzeć produkcję na przepływie jednostkowym

Produkcja oparta na przepływie jednej sztuki

Wpis “Produkcja oparta na przepływie jednej sztuki” to kolejna część serii artykułów pt. “Nie radzę sobie z popytem w obecnej sytuacji!

Jakie działania podjąć w tej materii?

  1. W środowisku produkcyjnym należy dążyć do wypracowania procesu przepływu jednej sztuki. Będzie to również oznaczać wyeliminowanie wszystkich prac w toku (WIP) do zera, tam gdzie jest to możliwe.
  2. Jeśli Twoja produkcja opiera się na produkcji seryjnej, to może to być właściwy sposób pracy. Pamiętaj jednak, aby przynajmniej wyeliminować wszelkie WIP pomiędzy procesami, które są powyżej jednej wielkości partii. Może to być prawdziwe wyzwanie i w związku z ograniczeniami obecnej konstrukcji linii produkcyjnej lub fabryki, nie będzie to możliwe.
  3. Przejście od wielkości partii do jednoczęściowego przepływu wymaga doświadczenia i wiedzy, które często powinny być sprowadzane z zewnątrz. O wiele łatwiej jest dostrzec, co można poprawić w danym procesie, zwłaszcza gdy patrzy się na nie ‘świeżym spojrzeniem’.
  4. Zmniejsz wszystkie WIP, to tylko części do półproduktów dojrzewające jak wino, podczas gdy półprodukty czekają na następny proces.
  5. Należy zaplanować pracę w taki sposób, aby produkcja była w stanie produkować ilości zgodne z planem. Jest to nie tylko podejście zorientowane na cel, ale także definiuje koszt jednej wyprodukowanej jednostki, zakładając, że zostały ustalone KPI dla bezpośrednich kosztów pracy dla każdego procesu, dla każdej wyprodukowanej jednostki.
  6. Zoptymalizuj układ linii. Nie ma na to jednej zasady. Wszyscy zgadzamy się, że linia w kształcie litery U jest najbardziej optymalna, ale zależy to również od różnych innych czynników.
  7. Czy masz części i materiały, które docierają do linii tylko wtedy, gdy są potrzebne. Kto je dostarcza do pracowników linii, produkcja czy logistyka wewnętrzna?
  8. Jak elastyczni są twoi pracownicy, ja nazywam to samodzielnością. Innymi słowy, ile procesów może dobrze wykonać każdy pracownik, jeśli weźmie się pod uwagę zadanie zarządzania danym procesem. Im bardziej elastyczny jesteś tutaj ze swoją siłą roboczą, tym bardziej elastyczny jesteś w planowaniu linii, jak również w planowaniu liczby operatorów na danej zmianie.

(więcej…)

Czytaj więcej