Przedsiębiorstwa nazbyt często inwestują w jakiś nowy projekt, gdzie nagle okazuje się, że koszty i czas realizacji projektu zostały przekroczone.
Chciałbym podać Ci dwa przykłady z tego tygodnia: IT i otwarcie dodatkowej fabryki. W pierwszym przypadku projekt informatyczny polegał na wdrożeniu systemu ERP, który w cudowny sposób poprawiłby tak wiele rzeczy w firmie. Cóż, bez żadnych cudów, z pewnością poprawi to rentowność firmy, która sprzedała system ERP. Tego zawsze mogę być pewien. Wdrożenie każdego systemu ERP trwa 40 % dłużej i kosztuje 80 % więcej niż uzgodniony budżet.
Podczas mojej pracy, kilkakrotnie korzystałem z metody rozwiązywania problemów A3, przy wdrażaniu systemu informatycznego (w tym ostatnim przypadku ERP). Reasumując, wszystkie projekty A3, które prowadziłem z moimi klientami, zostały podzielone na kilka części;
– 15% było związane z rachunkowością lean,
– 15% projektów A3 było związanych z IT,
– 25% BHP
– 45%, reszta to typowe sprawy (jakość, wydajność, problemy związane z zasobami ludzkimi).
Oczywiście “Lean six-sigma black-belt, demi-god, operational excellence agile guru, master, ninja experts” opowiedzą Ci wszystko o 8 etapach A3 i nie ma w tym nic złego. Ja jednak zachęcam do przeczytania 2 rozdziału mojej książki na temat 6 kroków budowania kultury rozwiązywania problemów w praktyce.
Drugim przykładem jest nowa fabryka, która kosztowała znacznie więcej, miała duże problemy z dostawcami i przekroczyła budżet o 20%.
Oba powyższe projekty nie miały szczegółowych przepływów pieniężnych i Właściciel projektu, który miał uprawnienia i mógł wykonać telefon w sprawie Andon, gdy wiedział, ze sprawy nie układają się za dobrze. Tak właśnie, Andon jest narzędziem, które jest całkowicie niezrozumiałe dla kierownictwa. To nie wina kierownictwa, że nie rozumieją Andona, tylko ekspertów ninja, którzy o tym nie wiedzą, więc nie uczą tego klientów.
Andon nie jest tylko tym sznurkiem, który pociągasz gdy widzisz problem. To kulturowe nastawienie na budowanie stylu przywództwa. Tak czy inaczej, zostawię artykuł na temat Andona na inną okazję. Skupmy się teraz na finansowych aspektach tego artykułu.
Moja rada jest zawsze taka sama.
Zanim przejdziesz do jakiegokolwiek projektu CAPEX:
- Upewnij się, że naprawdę optymalizujesz swoje obecne zasoby.
- W 90% przypadkach widziałem duży zwrot z inwestycji (ROI) przy nowych nakładach inwestycyjnych, ale nigdy nie był to przekonywający argument dla rozwiązań OPEX.
- Dlaczego tak było, ponieważ nazbyt często samo kierownictwo jest nieszczere.
- Łatwiej jest zrzucić winę za brak technologii, przestrzeni, czasu, ludzi lub innych zasobów i uciec się do nowego projektu CAPEX.
- Po pierwsze, naucz się robić to, co robisz obecnie znacznie lepiej, a następnie zastanów się nad wydaniem pieniędzy na kolejny projekt CAPEX.
- Zrób dobry przepływ środków pieniężnych i zaplanuj scenariusze, aby zobaczyć, co się stanie, jeśli Twój CAPEX przekroczy 50% kosztów lub zostanie dostarczony 3 miesiące później niż planowano. Dlaczego? Ponieważ prawdopodobieństwo, że tak się stanie jest bardzo wysokie.
Jaki jest twój stosunek kosztów stałych do kosztów zmiennych?
Trzeba to podzielić na zobowiązania krótkoterminowe do 12 miesięcy i zobowiązania, którymi można rozporządzać na przykład w ciągu 3 i 6 miesięcy.
- Każdy dobrze zaprojektowany system prognozowania przepływów pieniężnych powinien w sposób ciągły analizować przyszłość na najbliższe trzy do sześciu miesięcy.
- Oznacza to, że na koniec każdego miesiąca przedstawiana jest szczegółowa prognoza na kolejne trzy do sześciu miesięcy.
- Twój główny zespół jest współwłaścicielem tego modelu zarządzania przepływami pieniężnymi.
- Model przepływów pieniężnych może być również podstawą do zarządzania budżetem firmy.
- Roczne plany biznesowe i budżety stają się coraz bardziej bezużyteczne. Znacznie lepszym sposobem jest zastosowanie metody Hoshina lub metody Obeya. Osobiście wolę metodę Obeya od zarządzania projektami, zwłaszcza jeśli wymagają one zaangażowania kilku zespołów i mają realizować określony zestaw celów firmy.
“Sztuką dobrego lidera w biznesie jest ciągłe dążenie do redukcji kosztów stałych jako % kosztów całkowitych, przy jednoczesnej poprawie silnego przepływu środków pieniężnych. W ten sposób, skraca się czas pomiędzy zamówieniem a ostateczną płatnością, a jednocześnie angażuje się i rozwija pracowników poprzez rozwiązywanie problemów”. M. Forkun
Mój kolejny, zapowiadany już wcześniej artykuł to “Samotność Długodystansowego Lidera”.
Artykuł będzie dotyczył kwestii samotności, niepokoju, frustracji, stresu i niepewności, z którymi boryka się dziś wielu Liderów Biznesu. Wiele elementów zawartych w artykule pochodzi z Programu 12 Nawyków Lean Leaders Way Master Class.
