Jeden cel na 2018 rok…

…i 10 kluczowych praktyk dla najwyższej kadry zarządzającej i kierowniczej!

W Toyocie nauczono mnie, że „budowanie czegoś, to nic innego jak ‘budowanie’ ludzi, aby chcieli chcieć”. Proponuję, aby w 2018 roku, najwyższa kadra zarządzająca w każdej firmie postawiła sobie jeden cel, jeden KPI.  Tak jest, jeden cel, Jeden KPI, który wpłynie na wydajność, zaangażowanie, jakość, bezpieczeństwo w pracy, dostępność, czas dostawy, lead time czy rentowność na poziomie pierwszej kontrybucji (tzw. m1).

Istotne jest by każdy pracownik, a w szczególny sposób ci, którzy na co dzień ‘dotykają’ procesy za które wystawiamy faktury, wiedzieli,  że doceniamy ich pomysły i sugestie. Chcemy, aby oni powiedzieli nam co trzeba było by zrobić aby usprawnić mogli swoje procesy w codziennej pracy. Koncepcja jest prosta – chcemy, aby ich praca była lżejsza, bezpieczniejsza i w ten sposób, mając takie a nie inne podejście,  redukujemy niepotrzebne zachowania, procesy, procedury, spotkania, które mają ‘ułatwić im życie’.

Moje doświadczenie nauczyło mnie, że większość zarządzających boryka się z tym, co i jak zrobić, aby pracownicy zaczęli swobodnie i otwarcie dzielić się swoimi Pomysłami, Awariami i Problemami, które nazywam w skrócie ‘najcenniejszymi PAP-ami’.

Oczywiście proponuję kompleksowo wprowadzić Program Ciągłego Doskonalenia – PCD, którego niezmiernie istotnym elementem jest koncentracja na pracowniku, który angażuje się w zmniejszanie kosztów, podnoszenie jakości, poprawę bezpieczeństwa. Program PCD to również cały zestaw rozwiązań, które pozwalają nie tylko na transformację procesów i sposobu działania, ale przekształcenie firmy w organizację uczącą i samodoskonalącą się, dzięki czemu staje się ona coraz bardziej konkurencyjna w swojej branży. Na dzisiaj jednak skoncentruję się tylko na kilku praktykach, których nauczyłem się w Toyocie.

1. Każdy pracownik ma mieć swój Indywidualny Program Rozwoju – IPR. Nie tylko rozwijamy pracowników, ale też każdy pracownik wie czego oczekujemy od niego. Znaczący czas spędzamy z pracownikami, nie wysyłamy go do sali szkoleniowej, ale rozwijamy go w miejscu pracy. W Toyocie nazywamy to on-the job-development – OJD. Każdy pracownik dostaje swojego sensei (nauczyciela), który uczy go takich rzeczy jak: standaryzacja jego procesu, wizualizacja wyników jego pracy, tego jak rozwiązywać problemy, opisywanie jego PAP-ów,  zasad (mamy w PCD ich sześć) jakie są dla nad ważne itd.. IPR jest operacyjnym narzędziem w realizacji strategii Hoshin Kanri.
2. Zaangażuj pracowników tak, aby zrozumieli, że nieustannie oczekujemy od nich ciągłego doskonalenia. Musimy pokazać pracownikom, że firma jest proaktywnie nastawiona na to, aby ciągle poprawiać to co już było uznane jako dobry standard wczoraj. Pierwsze pytanie od lidera zmiany na linii czy od kierownika zmiany powinno być w rodzaju, „Cześć, jak idzie Twój proces?’. Jeżeli pracownik ma PAP to jego przełożony ma się nim zająć jak najszybszej. Żadna skrzynka pomysłów, żadne komitety,  nie są nam potrzebne.
3. Upełnomocniaj pracowników do wprowadzania zmian. Jeżeli pracownik lub jego zespół może wprowadzić zmiany (oraz je opisać i ustandaryzować) to firma powinna wprowadzić taki sposób zarządzania, który to umożliwi.

Ustalamy, że wszystkie PAP-y są wprowadzone, albo przez pracownika, jego zespół lub inne osoby w ciągu 30 dni od powstania pomysłu. Krytyczne jest to, aby firma pokazała w sposób pragmatyczny, że PAP od pracownika to coś ważnego. Jeżeli, nie będziemy mogli wprowadzić zmiany w ciągu 30 dni od daty powstania pomysłu, to musimy przekazać zwrotną informację dla pracownika dlaczego wprowadzanie jego PAPu będzie trwało dłużej, lub nie będzie stosowne. Pracownicy nie mogą stracić nadziei i  zaufania do systemu zarządzania w ramach PCD.

4. Konsekwentnie wdrażaj Program Ciągłego Doskonalenia – PCD. Chyba większość z nas nie wie, ale w Toyocie zarządzamy firmą, na co dzień, poprzez spotkania na stojąco przy tablicach. Wielkim sekretem jest to, że Toyota nie ujawnia na zewnątrz, jaki jest cel tych spotkań, ewentualnie same zadania. Spotkania ZJ (Zapewnienie Jakości, ang. quality assurance) przeprowadzamy (tam gdzie istnieje produkcja liniowa – dziennie, w jednostkowej produkcji – dwa/trzy razy w tygodniu) na stojąco, przy tablicach, ręcznie zapisujemy, bez ładnych kolorowych wykresów. Spotkanie takie trwa do 20 minut  i omawiane są na nim sprawy jakościowe. Dodatkowo, Dział Jakości w Waszej firmie powinien być proaktywny, a nie reaktywny. Jeżeli ten dział nazywa się „Dział Kontroli Jakości”, proszę zmienić jego nazwę od pierwszego stycznia 2018 roku na „Dział Zapewnienia Jakości”. Nie kontrolujemy jakości w zakładzie, tylko ją zapewniamy. Różnica jest ogromna, ponieważ w zapewnieniu jakości biorą udział wszyscy pracownicy, którzy muszą rozumieć jak się do tego mogą przyczynić..

Jest tu tylko jeden mały, ale zasadniczy problem. Wszystkie firmy, nawet te w sektorze automotive, spotykają się przy tablicach i są tak skupione na zadaniach, które omawiane są w czasie spotkań, że prawie wszystkie zapominają o celu tych spotkań. O tym jednak innym razem.

W ramach PCD wpisujemy ręcznie na tablicy nasze wyniki, KPI (obok innych ważnych pozycji). Pracownik ma styczność z celami i wynikami bo sam musi wpisać wynik swojej pracy ręcznie i flamastrem, używając przy tym właściwego koloru. Uważam, iż kiedy pracownik (lider linii, lider/brygadzista zmiany) wprowadzi wynik swojej pracy, nie poprzez komputer i „Enter” (i sprawa załatwiona), ale na tablicy, dodatkowo na spotkaniu, to bardziej będzie utożsamiał się ze swoją pracą. Ta metoda prowadzi do samoodpowiedzialności i myślenia o tym, co mógłbym zrobić, aby poprawić ten wynik.

5. Wizualizuj – wyniki, procesy, postoje, awarie, pomysły, BHP, itd. tak, aby pracownicy byli na bieżąco poinformowani o tym co się dzieje. Często słyszę: „Ale Panie Marku, wszystko mamy na komputerze i do czego nam te białe tablice?” Właśnie w tym problem. Doskonale wiem, że “wszystko” jest na komputerze. I co z tego! Nie potrzebuję więcej niż 5 minut, aby udowodnić, że to co jest na komputerze niewiele nam pomaga. Temat “zarządzania zakładem poprzez wizualizacje” jest wielkim i szerokim tematem i nie mam tu na myśli wykresów. Przykładem takiej wizualizacji jest wizualizacja ubrań roboczych, np.: pracownik, który ma za sobą dodatkowe szkolenie i niejako ‘uprawnienie’ w zakresie ratowania życia ma na sobie ubranie (element), które go identyfikuje.
6. Praktykuj i gromadź wiedzę w samodzielnych obserwacjach i poprzez bezpośrednie doświadczenie – genchi genbutsu jako standard Twojego dnia pracy. Idź do miejsca zbrodni. Wiele razy podkreślam w firmach, że w zakładzie pracują operatorzy, liderzy linii i to dzięki ich ciężkiej pracy, firma wystawia fakturę za gotowy wyrób dostarczony do klienta. Główny strumień wartości w Twojej firmie, to właśnie pracownicy liniowi. Wszystko i wszyscy pozostali to osoby,  które mają ich wspierać. Idziemy do miejsca zdarzenia z różnych powodów. Główne powody to, aby praktykować mendomi z pracownikami, wspierać ich i uczyć się obserwować. Przynajmniej według zasad PCD.
7. Odwiedzaj i słuchaj swoich klientów. Kiedy ostatnio tzw. ‘leanowiec’ od was był u klienta np: w dziale logistyki, u księgowej, czy rozmawiał z użytkownikiem waszego produktu?. Jak to jest, że łatwo się mówi iż ‘klient nasz pan’, a w praktyce tego nie widać. To, że handlowiec zna oczekiwania klienta, i że macie zaufanie do działu handlowego nie jest wystarczającą odpowiedzią. W Toyocie, najbardziej trafne kaizen, to właśnie te pochodzące od klientów.
8. Rok 2018 to rok Kaizen poza produkcją. Proponuję zbierać pomysły (bez skrzynki, bez nagród) we wszystkich innych działach w firmie, zaczynając od tych działów, które zwykle są mało efektywne, inaczej mówiąc: od działu jakości, działu BHP i działu sprzedaży. W następnej kolejności planowania, kontrolingu, księgowości, zakupów, administracji, konstruktorów, itd.. Proponuję wyznaczyć cel, aby każdy pracownik przygotował w skali roku nie mniej niż sześć pomysłów usprawniających i je wdrożył.
9. Praktykuj codziennie przez cały dzień zasady i wartości Programu Ciągłego Doskonalenie – PCD. Prawdziwy lider lean jest katalizatorem ciągłego doskonalenia dla pozostałych pracowników. A jak by to mogło wyglądać na co dzień?

Tu podaję kilka przykładów. Czy w Twojej firmie jest taki pracownik, który zna się na ‘robocie’, jest lojalny, ale ciężko się z nim pracuje?. Umów się z nim na spotkanie. Wymień trzy aspekty pozytywne i zamień jego negatywne cechy na pozytywne lub mocne atuty jego pracy/charakteru. Praktykujesz  w ten sposób zasady PCD.

Czy u was papier ręcznikowy leży na podłodze w łazience? Posprzątaj go i powiedz innym przy następnym zebraniu, że nie szanujemy naszego miejsca pracy i że to Ty posprzątałeś ostatnio podłogę w łazience. Praktykujesz w ten sposób zasady PCD.

Uważnie obserwuj i słuchaj siebie przy następnym spotkaniu i obiecaj sobie, że będziesz bardziej kulturalnie odnosił się do wszystkich pracowników. Praktykujesz w ten sposób zasady PCD.

10. Celebrujmy dużo częściej w 2018 niż w poprzednim roku. Bardzo mi przykro stwierdzić, ale często w firmach widzę, że pracownicy na różnych szczeblach wiedzą jak imprezować, ale nie potrafią celebrować w firmie – są natomiast mistrzami w szukaniu winnych i karaniu. Podam parę przykładów. Wyciągnij rękę i powiedz dziękuję – dla wielu trudne zadanie do zrobienia. Powiedz pozytywne słowo i doceń to, że ktoś się stara w pracy, lub ma swój pomysł. Kup butelkę coli lub pizzę, drobne przekąski, czy czekoladę dla pracowników na koniec miesiąca lub kiedy im się uda coś dobrze wykonać, zakończyć czy wymyślić. Połącz to z krótką rozmową. Małe gesty, pozytywne słowa, trochę kultury wpłynie na budowanie lepszego miejsca do spędzenia ośmiu godzin w pracy.

Budowanie czegoś, to nic innego jak budowanie ludzi, aby chcieli chcieć.

Pozdrawiam,
Mark Forkun