Skip to main content
Jakość jako DNA

Jak stworzyć kulturę zapewniającą jakość w całym strumieniu wartości produkcji?

Pierwszą rzeczą, którą należy sobie uświadomić jest to, że wiele osób myśli, że kontrola jakości jest odpowiedzialna za jakość, tak nie jest, to ludzie w Genba wykonujący pracę są odpowiedzialni za zapewnienie jakości.

Oto kilka kluczowych punktów, które należy rozważyć przy budowaniu organizacji zapewniającej jakość lean DNA.

(więcej…)

Czytaj więcej

Zarządzanie wizualne jako strategia firmy

Co dzieje się w Vegas, zostaje w Vegas

Studium przypadku dla Zarządzania Wizualnego: Dział technologiczny firmy produkcyjnej zajmującej się robotyką oraz R&D.

Po raz kolejny odwołam się do konkretnych przykładów, które odnoszą się do mojego czasu pracy z klientami, aby przedstawić praktyczne przykłady dla Ciebie.

Tak więc, typową rzeczą, gdy wchodzisz do działu projektowania mechanicznego lub elektrycznego, lub do działu technicznego jest to, że nie widzisz nad czym pracują. Oczywiście, poza ludźmi siedzącymi przy ekranach monitorów, nie ma zbyt wielu informacji na temat tego, nad czym pracują.

Jeśli zapytasz menedżera odpowiedzialnego za to, jak zarządza tymi wszystkimi ludźmi i projektami, prawdopodobnie usłyszysz twierdzącą odpowiedź, że wszystko idzie dobrze. Z mojego doświadczenia wynika, że dopóki nie zobaczę jasnego, prostego wizualnie zarządzania zespołem projektowym lub technologicznym, nie jestem przekonany, że wierzę w to, co słyszę.

Połączyć, by zyskać płynność

Podczas spotkań produkcyjnych, planistycznych i badawczo-rozwojowych usłyszysz od tych działów, że pracują nad tym i tamtym, że mają jakieś problemy tu i tam i tak dalej. W końcu nasłuchujesz, aby wychwycić słowa: „ale jesteśmy na tropie i powinniśmy to wkrótce rozwiązać”. Naprawdę, ile razy już to słyszeliśmy. Rzecz w tym, że każdy dobry trener Sensei będzie zaangażowany w firmie, aby ułatwić im pracę, dzięki czemu postępy w biznesie będą płynniejsze, a ludzie bardziej zaangażowani w to, co robią.

Zarządzanie wizualne, jeśli jest właściwie stosowane, poprawi sposób pracy ludzi i da im powód do czerpania radości z pracy i postępu w rozwoju. W większości takich organizacji „co jest w Vegas, zostaje w Vegas” to motto, jeśli chodzi o, powiedzmy, dział techniczny.

Po prostu nie wiemy, nad czym oni pracują. Uzyskanie informacji od kierownika projektu lub kierownika działu, czy nawet IT, jest jak wyrywanie zębów, jest bolesne, a rezultaty nigdy nie są zadowalające, pozostaje się w ciemności i nie ma się czym porządnie ugryźć. Podczas rozmowy nie wymienia się faktów lub jest ich zbyt mało.

Fakty – czym one są?

Nie ma mięsa, a jedynie rzadka zupa, którą można by nazwać „faktami”. To, co dzieje się w tych działach, jest dla większości z nas po prostu czarną skrzynką, dlatego też musimy wizualizować ich pracę tak, jak w każdym innym miejscu w organizacji. Oto kilka przykładów, gdzie zarządzanie wizualne poprawiło wydajność i efektywność tych zespołów o 70% w ciągu kilku miesięcy wspólnej pracy.

Typowy dział techniczny będzie miał dostawców, którzy wysyłają specyfikacje techniczne, rysunki lub pakiety informacji. Często dostawcy ci nie są inni niż wewnętrzni inżynierowie projektowi pracujący w organizacji. Z tymi rysunkami wiążą się oczekiwania, że dział techniczny będzie je przeglądał, poprawiał, prosił o weryfikację i produkował coś wartościowego.

Realizujemy zamówienia

Mogą to być rachunki materiałów dla działu zakupów. Mogą to być zamówienia ilościowe wysyłane w formie pakietów, dla produkcji do systemu Kanban i tak dalej. Mogłyby to być modyfikacje lub konserwacja konkretnych elementów, takich jak produkcja form aluminiowych lub stalowych dla procesów formowania plastiku, stali i aluminium.

Chodzi o to, że chciałbym zobaczyć podejście SIPOC (dostawca, wejście, proces, wyjście, klient) do mojego SQDC (Bezpieczeństwo, Jakość, Dostawa, Koszt) tego, co dział techniczny ma do zrobienia. Na przykład, oto lista rzeczy, które chciałbym zobaczyć na białych tablicach każdego dnia.

  • Ile zamówień lub zapytań wysłanych przez dział konstruktorów do działu technologicznego znajduje się w „poczekalni” i od jak dawna są tam wciąż nieprzetworzone.
  • Ile zleceń lub wniosków otrzymanych przez technologów zostało rozpoczętych, ale są w „trybie zawieszenia”, czekając na coś lub kogoś, kto wyśle, otrzyma lub uzgodni coś, aby praca w toku nad tym elementem mogła być kontynuowana.
  • Ile wadliwych pozycji (niekompletnych rysunków/ dokumentacji) otrzymali z powrotem z produkcji i muszą je ponownie wykonać i wysłać.
  • Ile „wrzutek” lub „nieplanowanych zapytań” zostało otrzymanych przez dział technologiczny w tym tygodniu i z jakiego działu pochodziły.
  • Ile godzin lub „osobodni” spędziliśmy na tym projekcie i jak to się ma do planowanych stawek godzinowych, które zgodziliśmy się zainwestować w ten projekt.
  • Kto w tym dziale pracuje w nadgodzinach, ile godzin pracował i nad czym?
  • Jaka jest skala maili, telefonów i nieplanowanych wizyt, które macie z innych działów. Jaki jest ich charakter, chcę zrozumieć, gdzie jest Twoje Pareto, kto pochłania tak dużo Twojego czasu na spotkaniach.

Lista oczywiście ciągnie się dalej. Ale widzisz, chcę być w stanie wejść i im pomóc osiągnąć sukces w tym, co robią. Aby to zrobić, muszę „zobaczyć”, nad czym pracowali i nad czym powinni lub mogliby pracować. Nie potrzebujemy prezentacji power – point, potrzebujemy dodatkowego czasu na zebranie tych informacji. Nie potrzebujemy kolejnego spotkania w sali konferencyjnej, aby usłyszeć, że są przepracowani, a Szef musi dać zgodę na zatrudnienie jeszcze jednej osoby.

Zarządzanie wizualne – strategiczne narzędzie

Zarządzanie wizualne to strategiczne i praktyczne podejście operacyjne do prowadzenia każdej organizacji. Jeśli dodasz do tego pozostałe zasady i narzędzia lean management oraz wymagane nawyki, osiągniesz wyniki, które pozostawią Twoją konkurencję daleko w tyle.

Czytaj więcej

Cele firmy w 2023 roku

7 kluczowych wyzwań dla Twojej firmy na 2023!

Jakie będą wyzwania biznesowe w 2023 roku dla większości organizacji? 

1. Obniżanie kosztów na wyprodukowaną jednostkę, tak aby pozostać konkurencyjnym cenowo i zapewnić rozsądną marżę zysku dla biznesu.

2. Utrzymanie zapasów surowców na jak najniższym poziomie, aby poprawić   przepływy pieniężne w firmie, jednocześnie faktycznie posiadanie odpowiedniej liczby komponentów i części podzespołów, aby móc wyprodukować produkt dla klienta.

3. Dostarczanie oferty, wzorów próbek na czas, przy jednoczesnym zajmowaniu się wszystkimi kwestiami związanymi z planowaniem produkcji i ludzi, utrzymywaniem maszyn i linii produkcyjnych tak, aby zminimalizować nieplanowane przestoje.

4. Zaangażowanie pracowników staje się coraz większym wyzwaniem dla zdecydowanej większości organizacji, zmierzających właśnie w kierunku roku 2023.

 Odpowiedzi na temat zaangażowania są liczne, a oto moje cztery ulubione:

(więcej…)

Czytaj więcej

Lean w salonie samochodowym - działa

Czy prowadzisz salon samochodowy i stosujesz zasady Lean ?

Drogi CEO,
Czy prowadzisz salon samochodowy i stosujesz zasady Lean ?

Studium przypadku: Wdrażanie zasad i narzędzi Lean w salonie samochodowym nie różni się niczym od wdrażania TPS w zakładzie produkcyjnym. W niektórych aspektach jest nawet bardziej ekscytujące.

Poniższe wnioski oparte są na naszych doświadczeniach we wdrażaniu zasad Lean w ramach obecnego zaangażowania w dużym regionalnym salonie Forda i Hondy. (więcej…)

Czytaj więcej

Wycena Lean Company szupły i wysoki jak żyrafa

Czym jest Wycena Lean Company?

Drogi CEO,

Wycena Lean Company to połączenie oceny operacyjnej Lean z wyceną finansową, czasami nazywaną wyceną Due Diligence Lean Company.

Wycena ta jest przeprowadzana dla Twojej firmy i przedstawia aktualną wartość – wyceny finansowej Spółki oraz potencjalną wartość – wyceny finansowej przyszłościowej w wyniku wdrożenia narzędzi, zasad i kompetencji Lean które są rekomendowane do realizacji Twojej strategii i operacji.

Załóżmy, że EBITDA w tym roku wynosi 40 000 euro, a przyszłe przepływy pieniężne opierają się na 7-krotnej wielokrotności tej wartości. W takiej sytuacji można wycenić obecny biznes na 280 000 euro, przy założeniu, że wszystkie inne rzeczy są takie same, co oznacza, że przede wszystkim przyszłe przepływy pieniężne muszą być dyskontowane  według zasad wyceny wartości Spółki.

(więcej…)

Czytaj więcej

Prezes zaczyna pisać strategię

Prezesie, zaczynasz pracować nad strategią na kolejne lata?

Drogi CEO,
Quo Vadis na 2023 rok! Po raz kolejny Ty i Twój zespół rozpoczniecie proces planowania strategii na rok 2023, a może i dłużej. Oto kilka krótkich informacji, które warto rozważyć przed rozpoczęciem pracy: Jak dobrze zagraliście się z zespołami sprzedaży i produkcji, aby klienci otrzymali produkt na czas?

Czy idziesz w kierunku przepływu poprzez heijunka poziomując sprzedaż, daty zamówień z gniazdami dostępności produkcji. Dotyczy to również organizacji usługowych.
(więcej…)

Czytaj więcej

Bez autorytetu lidera nie ma szans na pracę standardową

Drogi CEO,
bez autorytetu lidera nie ma szans na pracę standardową.

Praca standardowa na hali produkcyjnej rzadko kiedy może być skutecznie wdrożona i utrzymana, chyba że odpowiedzialny lider w bezpośredniej linii posiada praktyczne umiejętności budowania autorytetu u swoich członków.

Bez pracy standardowej nie ma poprawy, nie ma przepływu, nie ma skrócenia czasu realizacji.

Tak więc prawdziwym wyzwaniem jest często to, że liderzy na hali produkcyjnej nie posiadają zestawu narzędzi lean leadership, które pozwoliłyby im wdrożyć pracę standardową i ułatwiłyby jej utrzymanie.

(więcej…)

Czytaj więcej

30 procent skrócić proces dzięki kilku trikom

Skrócić czas realizacji o 30% w ciągu 4 miesięcy… – jak to możliwe?

Drogi CEO,
czy jesteś w stanie skrócić czas realizacji produkcji ciągłej i jednorazowej o 30% w ciągu 4 miesięcy? Najczęstszą odpowiedzią, jaką słyszę, jest: “to niemożliwe”, “nigdy nie uda nam się tego zrobić bez nakładów finansowych”, “nie z tym zespołem” lub “nie mamy materiałów i komponentów”.
Z mojego doświadczenia wynika, że powyższe cele są osiągane lub przekraczane, gdy zespół ma do dyspozycji następujące zasoby:
💎 Doświadczony lider coach Lean, który poprzez coaching w miejscu pracy wspiera wszystkie poziomy, od hali produkcyjnej po kierownictwo wyższego szczebla.
💎 Sponsor projektu i lider projektu są określeni, znają swoją rolę i trzymają się standardów dotyczących ich zachowania.
💎 Stosuje się właściwe narzędzia zarządzania projektami, A3 lub w przypadku bardzo dużych projektów, obeya management.
💎 Na wszystkich poziomach stosuje się skuteczne zarządzanie wizualne.
💎 Regularne spotkania podczas realizacji projektu
💎 Kultura “no blame” z szacunkiem i uczeniem się jest podstawą wszystkich spotkań
💎 Eskalacja
💎 Wyraźne, oparte na faktach cele i zadania, w tym kamienie milowe, są mierzalne i określane ilościowo, ustalane z każdym właścicielem strumienia roboczego i uwzględniane w harmonogramie planu generalnego.
💎 Szczególne okoliczności są identyfikowane z góry i zarządzane w ramach powyższych harmonogramów.
💎 Kierownicy uczą się, jak planować, wyznaczać cele, kamienie milowe, wzywać Andona, gdy sprawy wymykają się spod kontroli.
💎 Na spotkaniach (A3, Obey) obowiązują zasady działania ustalone przez zespoły i są przez nie przestrzegane.
💎 Spotkania odbywają się zgodnie z najlepszymi praktykami zaproponowanymi przez trenera lean.
💎 Ciągłe doskonalenie odbywa się za pomocą arkuszy kontrolnych, przeglądów PDCA.
💎 Wyciągnięte wnioski to yokoten przekazywane innym członkom organizacji.
💎 Właściciel, koordynator projektu i liderzy nie zapominają o świętowaniu małych i dużych sukcesów.
💎 Wszyscy uczestnicy są edukowani zgodnie z koncepcją ‘Dwóch Kół Toyoty’. Jak w tym roku spisują się Twoje KPI?

 

30 procent krótszy proces usprawniony

Czytaj więcej

Jak efektywnie zarządzać onboardingiem

Jak zarządzać procesem onboardingu

Drogi CEO
„Jak możemy efektywnie zarządzać naszym onboarding process z nowymi pracownikami, jednocześnie minimalizując nasze koszty?”
To pytanie pochodzi z naszej Konferencji Yokoten.

👍Przed udzieleniem odpowiedzi na Twoje pytanie musiałbym przyjrzeć się 3 KPI‚s.
👍 Poznać szczegóły dotyczące fluktuacji pracowników i employee engagement szczególnie w ciągu pierwszych 6 miesięcy.
👍 Zobaczyć jak w praktyce wygląda Twoja standardowa praca? Czy ją masz, czy działa i kiedy była ostatnio poprawiana i w końcu,
👍Quality Management System i roszczenia twoich klientów, wewnętrzne wyniki qc inspector. Jakie są wasze rzeczywiste koszty?

Mogę Cię zapewnić, że trzy powyższe KPI generują więcej kosztów niż jakikolwiek dobrze opracowany program onboardingowy.

Oto kilka wskazówek:
💪Traktuj leadership w onboardingu jako strategiczną inicjatywę budującą kulturę. To nie tylko HR jest odpowiedzialne za rekrutację i rozwój nowych pracowników. To przywództwo, a zwłaszcza kierownictwo liniowe i przełożeni.
💪Przeprowadźcie testy zręcznościowe teambuilding i procesowe.
💪Przydziel każdemu przeszkolonego, zmotywowanego i zdolnego coacha.
💪Prowadź regularne spotkania dwukierunkowe (feedback) w celu sprawdzenia postępów i rozwiązywania pojawiających się problemów. Nie czekaj!
💪Upewnij się, że polityka firmowa procedury nagrody i wewnętrzna zmiana kultury budują świadomość i odpowiedzialność u nowych rekrutów, w formie pisemnej i poprzez visual management.
💪Monitoruj regularnie wyniki 3 KPI jako rezultat onboardingu.
🍒Każda nowo zatrudniona osoba jest ważna dla firmy i dla osób z nią związanych. To oni są przyszłością Twojego biznesu.
👹Każde niepowodzenie w uzyskaniu KPI’s i Onboardingu jest porażką leadership. To trudna lekcja, ale to wszystko zależy od najwyższego kierownictwa, czy i w jaki sposób będzie to wszystko wspierać.

 

Czytaj więcej