Skip to main content
Jak oprzeć produkcję na przepływie jednostkowym

Produkcja oparta na przepływie jednej sztuki

Wpis „Produkcja oparta na przepływie jednej sztuki” to kolejna część serii artykułów pt. „Nie radzę sobie z popytem w obecnej sytuacji!

Jakie działania podjąć w tej materii?

  1. W środowisku produkcyjnym należy dążyć do wypracowania procesu przepływu jednej sztuki. Będzie to również oznaczać wyeliminowanie wszystkich prac w toku (WIP) do zera, tam gdzie jest to możliwe.
  2. Jeśli Twoja produkcja opiera się na produkcji seryjnej, to może to być właściwy sposób pracy. Pamiętaj jednak, aby przynajmniej wyeliminować wszelkie WIP pomiędzy procesami, które są powyżej jednej wielkości partii. Może to być prawdziwe wyzwanie i w związku z ograniczeniami obecnej konstrukcji linii produkcyjnej lub fabryki, nie będzie to możliwe.
  3. Przejście od wielkości partii do jednoczęściowego przepływu wymaga doświadczenia i wiedzy, które często powinny być sprowadzane z zewnątrz. O wiele łatwiej jest dostrzec, co można poprawić w danym procesie, zwłaszcza gdy patrzy się na nie ‘świeżym spojrzeniem’.
  4. Zmniejsz wszystkie WIP, to tylko części do półproduktów dojrzewające jak wino, podczas gdy półprodukty czekają na następny proces.
  5. Należy zaplanować pracę w taki sposób, aby produkcja była w stanie produkować ilości zgodne z planem. Jest to nie tylko podejście zorientowane na cel, ale także definiuje koszt jednej wyprodukowanej jednostki, zakładając, że zostały ustalone KPI dla bezpośrednich kosztów pracy dla każdego procesu, dla każdej wyprodukowanej jednostki.
  6. Zoptymalizuj układ linii. Nie ma na to jednej zasady. Wszyscy zgadzamy się, że linia w kształcie litery U jest najbardziej optymalna, ale zależy to również od różnych innych czynników.
  7. Czy masz części i materiały, które docierają do linii tylko wtedy, gdy są potrzebne. Kto je dostarcza do pracowników linii, produkcja czy logistyka wewnętrzna?
  8. Jak elastyczni są twoi pracownicy, ja nazywam to samodzielnością. Innymi słowy, ile procesów może dobrze wykonać każdy pracownik, jeśli weźmie się pod uwagę zadanie zarządzania danym procesem. Im bardziej elastyczny jesteś tutaj ze swoją siłą roboczą, tym bardziej elastyczny jesteś w planowaniu linii, jak również w planowaniu liczby operatorów na danej zmianie.

Wyeliminuj wszystkie przestoje

  1. Wyeliminuj wszystkie nieplanowane przestoje linii.
    1. Zacznij od analizy Pareto dotyczącej głównych przyczyn.
    2. Następnie przejdź do pojedynczej największej przyczyny z wykresu Pareto.
    3. Zrób to z zespołem, szukając faktów. Analiza przyczyn źródłowych opiera się na faktach. Nie możesz sobie pozwolić na to, aby mieć opinię na temat przyczyny problemu.
    4. Działanie następcze polegające na wprowadzeniu stałych środków zaradczych.
    5. Standaryzacja procesu.
    6. Świętuj sukces w jakiś umiarkowany sposób, ale z wzajemnym szacunkiem.
    7. Przejdź do następnego problemu na wykresie Pareto.
  2. Zredukuj wszystkie planowane zatrzymania linii.
    1. Główne z nich to: przerwy pracownicze, TPM i SMED.
    2. Z doświadczenia wynika, że można by tu prawdopodobnie skrócić o 50% planowany czas przestoju i zwiększyć produkcję. Czas dostępności do produkcji towarów o co najmniej 20% na zmianę.
  3. Nie byłoby to niczym niezwykłym, gdyby podejść do problemu z perspektywy TPS.
  4. Nie przestawaj stosować technik zarządzania wizualnego. Prowadzenie codziennych spotkań pracowników na produkcji i skupienie się na problemach, które pracownicy napotykają i eskalują do swoich liderów. Działaj i przekazuj wizualne informacje zwrotne na temat każdej podniesionej lub nasilonej kwestii.

Zaangażowanie pracowników

Temat nawigowania zaangażowania pracowników w firmie jest tylko trochę bardziej skomplikowany niż żegluga z Durbanu w RPA do Anchorage na Alasce. Ponieważ jest to prawdopodobnie najważniejszy składnik każdej podróży Lean Leadership, poświęciłem temu tematowi osobny artykuł (nie wspominając o podręczniku) w przyszłym poście.

„Na razie nie zapomnij ćwiczyć Idź, Zobacz, Słuchaj, Zrozum i doceniaj swoich pracowników”.

Następne artykuły będą dotyczyły przedsiębiorstw, które borykają się z brakiem popytu.

Niniejszy artykuł został przygotowany przy wsparciu Instytutu Lean Leadership Way, llw-institute.com w ramach zasad YOKOTEN dzielenia się najlepszymi praktykami.

Jeśli uznałeś ten artykuł za wartościowy, daj mi znać.

Mark Forkun

 

Mark Forkun

Autor bloga „Wszystko co chciałbyś wiedzieć o Przywództwie Lean.”

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *