Drogi CEO,
bez autorytetu lidera nie ma szans na pracę standardową.
Praca standardowa na hali produkcyjnej rzadko kiedy może być skutecznie wdrożona i utrzymana, chyba że odpowiedzialny lider w bezpośredniej linii posiada praktyczne umiejętności budowania autorytetu u swoich członków.
Bez pracy standardowej nie ma poprawy, nie ma przepływu, nie ma skrócenia czasu realizacji.
Tak więc prawdziwym wyzwaniem jest często to, że liderzy na hali produkcyjnej nie posiadają zestawu narzędzi lean leadership, które pozwoliłyby im wdrożyć pracę standardową i ułatwiłyby jej utrzymanie.
Uważam, że kiedy pracownicy awansują na stanowiska kierownicze, takie jak lider zespołu lub grupy, przełożony, nie przechodzą wcześniej odpowiedniego szkolenia, które pomogłoby im odnieść sukces.
Często awansuje się ich po to, by ponieśli porażkę, a nie po to, by odnieśli sukces. Powiedzmy, że toną lub płyną. Poniżej przedstawiam niektóre mechanizmy wsparcia.
Reguły, które pomogą w ustaleniu pracy standardowej
Oto kilka reguł i zasad, których nauczyłem się, pracując z pracownikami hali produkcyjnej i kierownictwem wyższego szczebla, jeśli chodzi o skracanie czasu realizacji zamówień klientów i poprawę jakości produktów poprzez rozwijanie liderów na hali produkcyjnej.
Zwrócę uwagę na 5 kluczowych obszarów. Po pierwsze, musimy pamiętać o formule, która ma zastosowanie w każdej firmie – SQDC z perspektywy procesu i ludzi. Bezpieczeństwo dla pracowników, jakość i dostawy dla klientów oraz koszty dla firmy.
Praca standardowa + przepływ skraca czas realizacji – D i poprawia jakość Q. Wszystko dla klienta. Oznacza to, że gdy zaczniesz usprawniać pracę standardową w kluczowych procesach operacyjnych, redukując w ten sposób wszystkie procesy i zachowania bez wartości dodanej w łańcuchu wartości, od „push”, przez „pull”, po „flow”, automatycznie skrócisz czas realizacji zamówień na produkty. Stosuj codzienne zarządzanie wizualne. Markery i biała tablica pozwolą Ci zaoszczędzić miliony dolarów, euro, funtów i każdej innej waluty, w której prowadzisz handel. Nie potrzebujesz systemów ERP ani Przemysłu 4.0.
Wprowadzenie lub usprawnienie standardowej pracy operatorów, odejście od pamięci procesu wymaga od liderów posiadania „praktycznego autorytetu”, który pozwoli im zaangażować, zainspirować i wdrożyć standardową pracę na poziomie genba.
Nawyki lidera
Aby tak się stało, potrzebują oni praktycznych umiejętności rozwoju w trakcie pracy, tzw. umiejętności i nawyków przywódczych 5 T, które odnoszą się do liderów Lean:
ZAUFANIE – Zdolność do budowania opartych na zaufaniu relacji z zespołem dzięki swoim kompetencjom w wykonywaniu danego zadania oraz wartościowym zachowaniom.
PRAWDA – Zdolność do demonstrowania swojej prawdomówności poprzez dokładność, otwartość i szczerość w tym, co się mówi i robi.
PRZEJRZYSTOŚĆ – Zdolność do zademonstrowania przejrzystości w przywództwie poprzez jasność i zwięzłość oraz umiejętność poparcia swojej pracy faktami.
WYTRWAŁOŚĆ – Zdolność do wytrwałości i trzymania się ustalonych standardów pracy i zachowania w obliczu przeciwności losu, chaosu i zmian.
WRAŻLIWOŚĆ – umiejętność wykazania się szczerą empatią, ponieważ bycie liderem to nie tylko proces i standardy, ale także psychologia poszukiwania sensu i celu w pracy. Dlatego też praktyka Mendoumi jest kluczowym czynnikiem sukcesu w każdym dobrym programie rozwoju pracowników.
Posiadanie działającej standardowej procedury operacyjnej dotyczącej postępowania w przypadku niewłaściwego zachowania poprzez zasady, reguły i procedury zarządzania eskalacją. Często, jeśli lider nie potrafi zachęcić członka zespołu do pozostania przy uzgodnionym standardowym procesie, nie ma skutecznego sposobu na poradzenie sobie z sytuacją. Po pierwsze, nie są do tego przygotowani osobiście, a po drugie, nie ma jasnego standardu, jeśli w ogóle istnieje, jak eskalować tę sprawę wyżej. Jest to bardzo podobne do Andon w Lean.
Wreszcie, Praca Standardowa nie funkcjonuje dobrze, jeśli kierownictwo wyższego i najwyższego szczebla nie praktykuje własnej pracy standardowej, tzw. minimalnej roli zawodowej – MJR i Codziennej Praktyki Zarządzania – DMP, i tak dochodzimy do naszej strategii wdrażania i ukochanego modelu Hoshin Kanri.
Jeśli masz te 5 najważniejszych dźwigni i stosujesz je w praktyce za pomocą prostych narzędzi zarządzania wizualnego, koncentrując się na eliminowaniu zadań bez wartości dodanej i rozwijając członków organizacji w zakresie rozwiązywania problemów i pracy standardowej, jesteś liderem w swojej branży.
