Jednopunktowa lekcja i Lean Leadership Way (pl/eng)

Jednopunktowa lekcja (ang. One Point Lesson- OPL) jest jednym z tych narzędzi, które często jest wykorzystywane poza metodologią i filozofią Toyoty w sposób błędny i nie do końca dobrze rozumiany. Chciałbym poniżej przedstawić i omówić, w jaki sposób Jednopunktową Lekcję OPL wykorzystujemy z perspektywy Lean Leadership Way.

Jednopunktowa Lekcja OPL jest często kojarzona/połączona ze Standard Operating Practice – SOP and Quick Problem Solving – QPS. Chciałbym pokazać jak możemy wykorzystać zdarzenie/incydent i narzędzie lean w celu budowania zaangażowania pracowników mając na uwadze i robiąc to w zgodzie z wartościami i zasadami będącymi częścią przywództwa lean (ang. lean leadership way) w danej firmie. Będzie to zatem połączenie, które zgodne jest z z filozofią Toyoty i opiera się na najlepszych praktykach, jakie miałem okazję wdrażać w zespole Toyoty.

If you want to read this text in english – go below

Przykład pierwszy: Jednopunktowa Lekcja Zakończenie Projektu

Kiedy kończycie kontrakt/zadanie dla klienta, przykładowo budowę maszyny czy konstrukcji, wdrożenie rozwiązania IT, program szkoleniowy, zadanie w zakresie bezpieczeństwa, SMED czy rozwiązania problemu jakości, czy chociażby przygotowania raportu finansowego, zorganizujcie spotkanie. W zależności od tego ilu było członków zespołu i osób zaangażowanych w projekt, jak i złożoności problemu, spotkanie takie powinno trwać w granicach 15 do 30 minut, powinno też odbywać się na stojąco. Dłuższe, do godziny, spotkanie może odbyć się w formie siedzącej, zanim jednak taką decyzję podejmiecie, zastanówcie się czy jest to rzeczywiście potrzebne.

Zapiszcie na flipcharcie lub tablicy kluczowe zagadnienia czy kategorie zdarzeń, które poszły dobrze i te, które Waszym zdaniem powinny były być przygotowane lepiej. Z tej wizualizacji możecie stworzyć diagram ryby-ości podsumowujący Wasz projekt wraz z kolejnymi krokami pokazującymi kolejne usprawnienia dla następnego projektu.

By spotkania były efektywne konieczne jest utrzymanie pewnej dyscypliny i na początku zakomunikowanie określonych zasad:

• Wszystkie telefony powinny być wyciszone: nie korzystamy w telefonów, nie piszemy/odbieramy smsów, jako że w trakcie spotkania musimy w krótkim czasie mieć maksimum uwagi ze strony uczestników.
• Jedna osoba prowadzi/moderuje spotkanie, mówimy do tej osoby, pojedynczo, unikamy sytuacji, w których uczestnicy symultanicznie prowadzą kilka dyskusji. Moderator zapisuje komentarze uczestników na tablicy.
• Nie szukamy winnej osoby, która wykonała coś źle.
• Nie staramy się niczego udowadniać i wyjaśniać, dlaczego zrobiliśmy coś w taki a nie inny sposób.
• Nie oceniamy komentarzy, z którymi się możemy nie zgadzać.
• Na tym krótkim spotkaniu nie rozwiązujemy problemów czy nie szukamy rozwiązań.

Celem takiego spotkania – Jednopunktowej Lekcji jest:

1. Zebranie całego zespołu i tak zwane, ‘zrzucenie’ tego, co wiemy w danym momencie na tablicę.
2. Wykorzystanie szansy na poprawienie komunikacji między członkami zespołu i stworzenie możliwości by wszyscy mieli szansę na wypowiedź.
3. Wykonanie ćwiczenia na zasadzie ‘łapania piłki’, tak byśmy później mogli powrócić do analizy/diagram ‘ryby-ości’ i wprowadzić zmiany, albo inaczej mówiąc wprowadzić nowy/lepszy standard dla tego typu pracy przy nowej okazji.

Jeżeli jesteś Sensei, możesz, podobnie jak ja to robię, mieć jeszcze inny cel, który określam ‘zasianiem ziarna’. W sytuacji, w której jesteś nauczycielem/liderem możesz przekazać jakąś informację, sugestię czy komentarz, który pozostanie w pamięci i sercach uczestników, przez co będzie niejako podświadomie wpływał na ich działania.

Przykład drugi: Jednopunktowa Lekcja Budowania Zespołu – przykładowo podczas naprawy przez dział utrzymania ruchu.

Relacje pomiędzy działem utrzymania ruchu i produkcją nie zawsze są takie, jakie chcielibyśmy, żeby były. Często w organizacjach obserwujemy tzw. Efekt Mostu Londyńskiego. Mam na myśli to, iż po jednej stronie mostu mamy zespół produkcyjny, który niejako przez rzekę, patrzy na zespół utrzymania ruchu i myśli, iż nie wie on jak poprawnie naprawić maszyny na produkcji.  Ponadto, produkcja jest przekonana, iż w nagłej sytuacji zawsze trzeba czekać na odpowiedź/reakcję ze strony utrzymania ruchu, który i tak jak się pojawi nie ma właściwych narzędzi. A dodatkowo myślą, iż gdyby nie ich wysiłki to zakład stanąłby w 24 godziny.

Natomiast po drugiej stronie mostu mamy zespół utrzymania ruchu, który, co chyba nikogo nie dziwi, myśli podobnie krytycznie o zespole produkcji, który jest postrzegany jako ten, który nie wie jak właściwie korzystać z maszyn, a pracownicy zbyt często na własną rękę przeprowadzają interwencje, są leniwi i mogliby część prac w zakresie autonomicznego utrzymania ruchu przeprowadzać samodzielnie. Ponadto są niegrzeczni i trudno z nimi przeprowadzić jakąkolwiek inteligentną/rzeczową rozmowę.

Zamknąć Most Londyński

Jednopunktowa Lekcja Budowania Zespołu w sytuacji, w której utrzymanie ruchu zakończyło naprawę na linii produkcyjnej, przyniesie wiele korzyści. Poświęć kilka minut na rozmowę z liderem/operatorem danej linii produkcyjnej. Nie reaguj na odpowiedzi, które usłyszysz. Postaraj się powtarzać to ćwiczenie przez kolejne 2 miesiące i obserwuj zmiany w kolejnych tygodniach. Zadaj konkretne 3 pytania i posłuchaj odpowiedzi:

1. W Twojej opinii czy naprawiliśmy/rozwiązaliśmy problem (pytanie od utrzymania ruchu do produkcji)?
2. Co mogliśmy zrobić lepiej?
3. Podziękuj za komentarze/odpowiedzi, które zostaną zapamiętane w ‘podręczniku’ utrzymania ruchu w celu dalszego podnoszenia standardów pracy i relacji z produkcją.

Jeżeli wykonasz tę pracę jako lider, uda ci się ‘zamknąć Most Londyński’, czyli połączyć obie strony: produkcję i utrzymanie ruchu. Dzięki takiemu podejściu możliwe będzie budowanie mostów, poprawianie komunikacji i budowanie relacji w wielu miejscach styku z innymi funkcjami. To z kolei przełoży się na lepsze standardy pracy, efektywniejszą walkę o klienta i budowę organizacji w oparciu o szacunek dla pracowników i wzajemne zaufanie, czyli wartości, które leżą u podstaw Toyota Way i standardów zgodnie z duchem Lean Leadership Way.

Bardzo istotne jest by nie przestawać próbować i być wytrwałym, nawet, jeżeli zaledwie ok. 10% pracowników reaguje na początku na takie działania pozytywnie. To zawsze jest o 10% więcej niż w dniu wczorajszym i to jest właśnie istotą ciągłego doskonalenia i budowania przywództwa. Jeżeli chcesz podzielić się swoim doświadczeniem, przykładem w Twojej organizacji, opisz go i wyślij do mnie do przeglądu i dyskusji.

Mark Forkun

One Point Lesson and Lean Leadership Way

One point lesson is one of those  tools that is much misunderstood in its use outside of Toyota. In this short article, I would like to describe and demonstrate how One-Point-Lesson – OPL is used from a Lean Leadership Way perspective.

OPL is often associated with Standard Operating Practice – SOP and Quick Problem Solving – QPS. Here I demonstrate two examples of OPL from a LLW, perspective. In other words, how can we use an event/incident and a lean tool to practice building employee engagement and the values and principles that are part of a lean leadership way company. In other words, this is exactly what would have been expected of me when managing a team at Toyota.

Example: One Point end of Project/assignment lesson

When you finish a contract with a client, such as building a machine or a steel structure, an IT implementation, a training programme, a safety event, a SMED event, a quality issue, a financial report.  Arrange a short meeting, depending on the number of team members and the complexity of the situation, meeting time should be between 15 and 30 minutes, preferably standing up. If you can substantiate that the meeting should take up to 60 minutes, then it should be a sit down meeting.

Write down on a flip-chart or on a white board, the key subjects or categories of things that went well, and those that could have gone better. From this visualisation, you can create a fish-bone as your end of project report and next steps to make improvements for the next project.

At the start of the meeting state the following;

• all phones to be put on silent as we need to focus on this event and not on phone calls and text messages.
• One person leads/moderates the meeting, we speak in turn to the moderator not everyone speaking at once. The moderator writes down the comment from the participant on the board.
• We do not look for guilty persons or who did wrong.
• We do not try to explain or prove why we did something one way or another.
• We do not judge a comment we may not agree with.
• We do not solve problems or find solutions at this short meeting.

The purpose of this meeting is to

1. gather the team and so called “dump” what we know at this point in time.
2. use this as an opportunity for improving communication, valuing all members of the team.
3. doing a “catch ball” so that we can later come back to our fish-bone and introduce changes, or as we would say, improve the standard work of this type of work, for the next occasion.

If you are a Sensei, you can, as I do, have another goal, point d. so called “plant the seed”. This is where you, as a teacher, make a suggestion or a comment which is meant to be planted in the minds and hearts of the participants, so that their sub consciousness can work on it as a “learning event’.

Example: One Point Team Building Lesson – during Maintenance department line failure.

Relationships between maintenance department and Production, at times are not always, what we would like them to be. We often have what is called in  the London Bridge effect. By this I mean that on one side of the river Thames, we have the production team, who look over the  river at the Maintenance team, and think of them as follows; they have no idea how to properly fix the machines on our line. We always have to wait for them to reply to our emergency call. They nearly never come with the right tools. They think if not their efforts, the factory would close down in 24 hours.

Now, interestingly enough, on the other side of the bridge we have the Maintenance department, and guess what they are thinking?. Yes, you got it; The Maintenance team is looking over the river at the Production team and thinking: The production workers constantly interfere with the machines. They don’t know how to use them properly. They are lazy and could do some autonomous maintenance themselves. They are rude and its difficult to have an intelligent conversation with them.

One Point Team Building Lesson, after Maintenance has fixed the problem on line has the following goals. After fixing the problem, spend one to two minutes with the production line leader or operator and do these three things.

Don’t react to the answers you hear. These are the three things I recommend you try for the next two months and see that are the effects:

1. In your opinion (question from maintenance to production) did we fix the problem?.
2. What could we have done better?.
3. Say “Thank you for your comments. These will be logged in our Maintenance book for the purpose of further improving our work standards and our relationship with production”.

If you do this you will “close the London Bridge”, between Maintenance and Production. You will be building bridges across the river of communication and relationship building. You will be building an exceptional company that has exceptional results. You will be building a company where the fight is for clients and for better standards. You will be practicing “Respect for People” and “Building Trust” which are core to the Toyota Way, and our “Lean Leadership Way” standards.

Try it, even if initially only 10% of employees respond positively, its 10% more than yesterday and that is called Continuous improvement in practice.

Why don’t you think of one example from your own work experience, write it down and send it to me for a OPL LLW review.

Mark Forkun