Traktuj małego człowieka z takim samym szacunkiem jak dużego. “Kelner, Sprzątaczka czy Niewidomy są dla ciebie ważniejsi, niż możesz to sobie wyobrazić. Traktuj ich z szacunkiem i ogromną wdzięcznością, za to że pojawili się w twoim życiu”. Lumen sapientis.
16 Nawyków Liderów Lean – od miernoty do celu i sensu. Nasze podejście po COVID-19 do zarządzania sobą i innymi na rzecz lepszej przyszłości.
Zgłębiając 16 Nawyków Leaderów Lean, staniesz się uczniem samego siebie. Najbardziej satysfakcjonujące spośród wszystkich 16 nawyków są te związane z rozwojem innych i pozytywnym wpływem na kulturę Twojej organizacji.
Cztery odrębne nawyki pokażą ci, jak budować zaangażowane i kompetentne zespoły.
Nauczysz się sztuki zarządzania poprzez wizualizację. Nawyk troszczenia się o innych. Nawyk budowania i prowadzenia swojego zespołu. Nawyk uczenia się dlaczego, jak i kiedy należy świętować. Ostatnie cztery nawyki przenikną do kultury organizacyjnej. Nauczysz się nawyku pokonywania trudności. Nawyku czynienia pracy sensowną, nawyku proszenia o pomoc oraz dzielenia się najlepszymi praktykami.
Prawdziwa skuteczność przywódcza wynika ze wspierania zespołu w sposób, który przynosi motywację, samodzielność i umiejętność rozwiązywania problemów u innych. Wszystkie osiem nawyków, koncentruje się na zespole i organizacji z holistycznej i strategicznej perspektywy.
Kluczowym źródłem 16 Nawyków liderów lean są ramy, narzędzia, kompetencje i mądrość nauczycieli, których miałem w Toyocie. Oczywiście, wielu dobrych, mądrych i pokornych ludzi również ucierpiało, tylko po to, bym mógł w końcu otworzyć swoje serce i umysł i zmienić się na lepsze, stanąć w kolejce i rozpocząć swój pozytywny wpływ na innych, mam nadzieję!
Wielu wyjątkowych ludzi przez wiele lat niestrudzenie pracowało na rzecz Systemu Produkcyjnego Toyoty i Drogi Toyoty, aby zaistnieć w naszym życiu. Teraz nasza kolej, aby przejąć pałeczkę lidera i dalej podążać tą drogą, dostosowując się do nowego światowego nieporządku jaki wprowadził COVID-19, gdzie możemy i zostawimy po sobie coś pozytywnego.
Większość inicjatyw Lean, ze wszystkimi swoimi obietnicami, nie przynosi korzyści ani interesariuszom, ani kierownictwu, ani pracownikom i konsultantom. Każda grupa ma swoją własną koncepcję tego, co powinno się robić metodą lean. Tylko dlaczego to ja powinienem to robić a nie oni! Tak, to zawsze oni, a nie ja, brzmi znajomo?
Z naszych obserwacji ponad 1000 organizacji z Wielkiej Brytanii, Polski, Ameryki Północnej, Niemiec i Chin wynika, że kierownictwo jest zdezorientowane co do tego, jaka jest ich rola i jak lean może wspierać je w wielu programach, które trzeba realizować.
Aby zostać prawnikiem, księgowym, lekarzem, inżynierem potrzebne są kwalifikacje zawodowe, egzaminy, doświadczenie praktyczne oraz uhonorowana instytucja, która zapewnia proces certyfikacji. W lean i w zarządzaniu, z wyłączeniem certyfikatów MBA i Six Sigma, które posiadam, wydaje się, że akredytacja jakości specjalistów lean leadership jest bardzo niewielka. Po przeczytaniu, przetrawieniu, ponownym przeczytaniu niezliczonych książek o przywództwie, w tym o lean, przez licznych profesorów i tzw. “Lean Experts” (w rzeczywistości nie ma czegoś takiego, zapytaj jakiegokolwiek sensei’a z Toyoty), wspólnie z byłymi kolegami z Toyoty stworzyliśmy 16 Nawyków. Zasadniczo, nawyki dotyczą Ciebie. Nie ich, nie HR, nie kierownika CI czy OPEX lub Six Sigma. Chodzi Tylko i wyłącznie o Ciebie.
Każde ulepszenie procesu, każda cecha behawioralna przywództwa, każda zmiana kulturowa zaczyna się od najtrudniejszego miejsca w organizacji. Mamy na myśli najtrudniejsze miejsce ze wszystkich. Tak, to w twoim sercu i umyśle. Jeśli zaczniemy nad tym pracować, będziesz w stanie przenosić góry.
Czas na zamieszanie, chaos i zarządzanie miernotą musi być stopniowo zastępowany znaczeniem i celem w pracy i być może również wpływać na nasze życie osobiste. Praca i życie osobiste to przyjaciele, którzy muszą współgrać ze sobą jak w tangu.
Wyniki biznesowe, nasze zachowanie wobec osoby bliskiej, nasze podejście do nas samych, naszych pracowników, nasze inicjatywy w zakresie rozwiązywania problemów, doskonalenia procesów i organizacyjnego sposobu załatwiania spraw w sposób właściwy, z satysfakcją, przyniosą więcej niż wystarczający zwrot z naszych inwestycji finansowych i operacyjnych.
Czy jesteś gotowy do przejęcia pałeczki i skorzystania z niej? Ten wyścig właśnie się rozpoczął.
Zobacz również wersję wideo:
Thanks!
Podoba mi się takie rozumienie doskonalenia. Jest blisko procesu, w którym pracują ludzie, a daleko od bizancjum wielkich projektów, ekspertów, manadzerów i “kontraktów” na cele podpisywanych z pompą w salach konferencyjnych zarządów. W Lean,przez lata wdrożeń, skupiono sie na haśle “Lean” a zapomniano, dlaczego szczuple organizacje dzialaja lepiej. Częsciej slyszy się o narzedziach, wstawianych jak laty na dziurawy dach i niezrozumialych dla większości miernikach o nieczytelnych jednostkach niż o celu i korzyściach dla procesów i firmy.
Zarządy nie tylko są zdezorientowane, ale wręcz “kupują” oferty usprawnień, reklamy obietnic i blichtr “eksperckich” certyfikatów, bo nie potrafią zdefiniować ani strategii dla swoich organizacji (co jest podstawą), ani tym bardziej określić ograniczeń i marnotrawstw, które uniemożliwiają im te nieistniejące strategie realizować.
A przeciez w każdym biznesie zawsze chodzio o efektywne przeprowadzenie produktu od zamówienia do dostawy. Zawsze chodzi o czas-im mniej go marnujemy, im doskonalej, czytaj krócej, wykorzystujemy, im mniej poprawiamy, im bardziej dobre praktyki potrafimy zamienić na nawyki, tym atrakcyjniejsza staje się nasza oferta dla klienta.
Dlatego przestalem nazywać działania po “leanowemu”. Tu po prostu zawsze chodzi o czas i to jak go wykorzystujemy, nie zaś oto jak sie co nazywa i w co jest ubrane. To życie pokazuje, kiedy król jest nagi.
Bartosz, dziękuję za Twój cenny wkład